• POR CLAUDIO ACOSTA
• Socio del Club de Ejecutivos del Paraguay

Durante décadas, las organi­zaciones apostaron a una idea simple: cuanto más supié­ramos sobre el negocio y su entorno, mejores decisiones tomaríamos.

Decíamos: “La informa­ción es poder”, construimos entonces sistemas de investi­gación de mercado, business intelligence, etc. Y ahora la inteligencia artificial parece ser la culminación de ese camino. Es entonces cuando descubrimos que cambia el problema de raíz.

La IA abarata de manera abrupta el costo de producir respuestas: sintetiza docu­mentos, compara escena­rios, redacta, genera alter­nativas. Lo que antes exigía días de trabajo hoy lo gene­rás en minutos. Pero cuando las respuestas se multiplican más rápido que el capital, el tiempo, la atención y la capa­cidad de ejecución, la restric­ción se termina desplazando hacia la decisión.

Herbert Simon lo anticipó hace medio siglo: una riqueza de información consume aquello que la información requiere, que es atención. En un entorno donde se puede generar análisis casi a volun­tad, el recurso escaso pasa a ser la capacidad de seleccio­nar.

A esa capacidad la llamo CRI­TERIO: interpretar la infor­mación, determinar qué es relevante en cada contexto, integrar experiencia, valo­res, emociones y consecuen­cias, calibrar cuánto confiar en la propia lectura y conver­tir todo eso en una decisión responsable bajo incertidum­bre. La información nunca decide sola. Dos directorios pueden conocer los mismos riesgos y construir priorida­des opuestas. En ese espa­cio entre el dato y la acción se juega la dirección de todos los recursos.

Lo aprendí sentado en la silla del que decide, tomando bue­nas y malas decisiones. Y esa experiencia me enseñó algo: el criterio no es solo un talento individual. Puede diseñarse, al menos en parte, dentro de la organización. Las empresas que preservan independencia de pensamiento, hacen circu­lar la información incómoda, explican su incertidumbre y revisan cómo decidieron acu­mulan algo más valioso que una colección de aciertos: una manera progresivamente mejor de decidir.

A esta altura, conviene no confundir criterio con resultado. Una decisión bien tomada puede terminar mal, y una decisión temera­ria puede salir bien porque el mundo tiene su cuota de azar, entre otras cosas. Por eso el criterio se evalúa mirando el proceso antes que el des­enlace: los supuestos que se pusieron sobre la mesa, las alternativas que se explora­ron y la evidencia contraria que alguien se animó a traer. El ejecutivo maduro juzga sus decisiones por cómo fueron tomadas, no solo por cómo terminaron.

Para un ejecutivo, un CEO o un directorio, la implicancia es concreta.

La ventaja futura dependerá menos de poseer abundante análisis y dependerá más de cómo transformar ese análi­sis en mejores asignaciones de atención, capital, talento y tiempo. Pasamos décadas construyendo sistemas de información. La próxima frontera es construir siste­mas de criterio de decisión. Cuanto más fácil sea gene­rar posibles respuestas, más importará saber cuáles mere­cen convertirse en acción gra­cias al criterio de decisión.