• Por Douglas Wegner
• Profesor de FDC, Brasil

Durante un prolon­gado período, la estrategia ha sido concebida como un ejercicio restringido exclusivamente a la alta dirección. Los pla­nes estratégicos solían deli­berarse en espacios cerrados y, posteriormente, ser comu­nicados al resto de la orga­nización como decisiones ya consolidadas. Este enfo­que resultaba coherente en contextos caracterizados por estabilidad, baja inter­dependencia entre organi­zaciones y limitada presión por la adaptación continua; sin embargo, en el entorno contemporáneo, tal modelo se revela insuficiente.

En la actualidad, numero­sas organizaciones operan en ecosistemas complejos y redes colaborativas, depen­den de socios estratégicos para la innovación, enfren­tan exigencias crecientes por parte de stakeholders más activos y requieren revisar sus decisiones de manera recurrente. En este escenario, la estrategia deja de ser concebida como un plan estático y pasa a ser enten­dida como un proceso diná­mico y continuo de inter­pretación de señales y ajuste organizacional. No obstante, persiste una tendencia a for­mular estrategias mediante modelos cerrados, en los cua­les un reducido grupo de acto­res concentra la toma de deci­siones, mientras que el resto de la organización se limita a su ejecución.

Esta disociación genera un desajuste crítico. Informa­ción relevante no alcanza a los niveles decisorios y la implementación enfrenta obstáculos no visibles. En consecuencia, aun cuando la formulación estratégica sea adecuada, la organiza­ción presenta dificultades para materializarla. Es en este contexto donde adquiere relevancia el concepto de open strategy o estrategia abierta. Este enfoque implica la incorporación de un espec­tro más amplio de actores –incluyendo colaboradores internos y socios externos– al proceso estratégico, favo­reciendo la integración de perspectivas diversas. Cabe subrayar que ello no implica la dilución del liderazgo ni la difusión indiscriminada de información confidencial.

La open strategy responde al reconocimiento de que, en entornos dinámicos, la cali­dad de las decisiones depende de la capacidad de movili­zar inteligencia distribuida. Empíricamente, las organi­zaciones que adoptan este enfoque tienden a estructu­rar tres movimientos funda­mentales.

En primer lugar, se amplía la inclusión de manera selec­tiva. Si bien no todos los actores participan en todas las decisiones, se involucra estratégicamente a aquellos con información relevante en momentos críticos. Equi­pos con contacto directo con clientes, especialistas técni­cos y actores externos apor­tan conocimiento que difí­cilmente sería capturado mediante enfoques tradi­cionales.

En segundo lugar, se incre­menta la transparencia en torno a prioridades y deci­siones estratégicas. La com­prensión de los criterios subyacentes a las decisiones fortalece el alineamiento organizacional, trascen­diendo la dependencia de mecanismos formales de comunicación. Este proceso contribuye a reducir ambi­güedades, agilizar la toma de decisiones y consolidar el compromiso de los colabora­dores con la implementación estratégica.

En tercer lugar, las organiza­ciones que adoptan la open strategy establecen mecanis­mos claros de gobernanza del proceso. La apertura estraté­gica no elimina la necesidad de dirección; por el contra­rio, demanda mayor clari­dad respecto a los criterios de decisión, los mecanismos de integración de contribu­ciones y los límites de la parti­cipación. En ausencia de este diseño institucional, la aper­tura puede derivar en ambi­güedad y parálisis decisional.

La principal barrera para la implementación de la open strategy no es de carácter téc­nico, sino cultural. Persisten percepciones entre directi­vos que asocian la apertura con la pérdida de control. No obstante, en entornos com­plejos, la sobrerregulación y el control excesivo tienden a deteriorar la calidad de las decisiones. El desafío radica, por tanto, no en renunciar al liderazgo, sino en ampliar la base cognitiva que lo sus­tenta.

Cabe señalar que la transi­ción hacia modelos abiertos no requiere necesariamente transformaciones radica­les. Iniciativas incrementa­les –como la participación de equipos en la definición de prioridades, la creación de espacios estructurados de escucha o la inclusión de socios en discusiones estra­tégicas– pueden generar impactos significativos en la calidad decisional y en la capacidad de ejecución.

A pesar de lo anterior, la estrategia continúa siendo percibida como un ámbito sensible dentro de las orga­nizaciones. Muchos ejecuti­vos aún muestran reticencia a abrir el proceso estratégico por el potencial riesgo de pér­dida de control o divulgación indebida de información. Sin embargo, organizaciones que persisten en modelos cerra­dos tienden a presentar menor capacidad de adapta­ción y pérdida de dinamismo. En contraste, aquellas que desarrollan capacidades para abrir estratégicamente sus procesos construyen venta­jas difícilmente imitables: una organización capaz de pensar y actuar estratégica­mente de manera colectiva, integrando colaboradores, socios y stakeholders.

La Fundação Dom Cabral dis­pone de un equipo especiali­zado que acompaña a organi­zaciones en la formulación e implementación de estrate­gias mediante modelos inno­vadores, como la open stra­tegy. Con más de 50 años de experiencia en formación eje­cutiva, la institución se posi­ciona como un actor relevante para organizaciones que bus­can diferenciarse, liderar sus sectores y proyectar su desa­rrollo futuro.