• Por el Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro
• MBA
• Consultor financiero

En la mayoría de los países las pequeñas empresas se clasifican, agrupan y analizan juntas con las empresas medianas. De allí surge la tan extendida denominación de pequeñas y medianas empresas (pyme).

Esto constituye un error, porque la mediana empresa posee características, problemas y situaciones muy distintas de la pequeña empresa. En muchos casos, las empresas medianas sufren lo que algunos analistas denominan “quedar atrapados en el medio”.

No disfrutan de las ventajas de la gran empresa, pero tampoco de las de la pequeña empresa. Mientras la gran empresa tiene determinadas ventajas en casos puntuales y para determinados tipos y condiciones de mercado, la pequeña empresa tiene, a su vez, determinadas e importantes ventajas en algunos casos específicos y para determinados tipos y condiciones de mercado.

Existen áreas en las que las pequeñas empresas tienen claras y definitivas ventajas sobre las grandes.

El primer gran error que puede cometer una pequeña empresa en su “guerra” contra las grandes empresas es el de pretender competir utilizando las mismas armas que ellas utilizan.

El error más grande es pretender competir con las grandes empresas y no explotar las armas estratégicas que se posee y que son las únicas que permitirán vencer en su enfrentamiento con las de tamaño corporativo.

La pequeña empresa nunca debe competir con las grandes empresas en aquellas áreas en que estas sean más fuertes, por ejemplo: costos, recursos de marketing, distribución a nivel nacional, entre otros. Las pequeñas empresas deben centrar sus esfuerzos en aquellas áreas en las que disponen de claras ventajas competitivas respecto a las grandes.

Las 3 armas más resaltantes de la pequeña empresa son: flexibilidad, segmentación de los mercados y contacto directo con la clientela. Estas armas estratégicas no constituyen una “fórmula” o un “método” de trabajo que se implanta de forma mecánica. Representa fundamentalmente una forma de razonar, de analizar y enfocar la gestión de la empresa.

En su proceso de desarrollo histórico, las empresas van generando su propia cultura y sus propios valores que a su vez condicionan y determinan el comportamiento habitual de los empleados de la compañía, determinan los criterios que se utilizan para tomar las decisiones propias de la gestión.

Hace más de 20 años en los EE. UU muchos analistas, ante el rápido y gigantesco crecimiento de las grandes cadenas de distribución, las concentraciones industriales, la expansión de las grandes empresas de servicios, la expansión y desarrollo de las multinacionales, auguraron la lamentable pero rápida y cierta desaparición de las pequeñas empresas.

La realidad es que, a pesar de dichos augurios en el gran país del norte y en los países desarrollados de todo el mundo, la pequeña empresa sigue ocupando un sitial de importancia en el conjunto empresarial.

En una pequeña empresa el principal generador de valor y de su cultura es el propio dueño. En consecuencia, si los dueños de las mismas desean aprovechar al máximo las tres armas estratégicas de que disponen, deberán preocuparse por transmitir a todo el personal, por reducido que este sea, los tres “valores” de gestión señalados (flexibilidad, segmentación y contacto con el cliente).

Flexibilidad es la capacidad que tienen las organizaciones para adaptar con rapidez sus valores, estrategias, habilidades, estructuras, sistemas, personal y estilo de gestión a los cambios que se producen en su entorno. Los segmentos no están formados por personas, sino por las necesidades, deseos y expectativas que tienen esas personas. Para que el contacto empresa-cliente sea importante es fundamental que la relación se produzca entre el cliente y los centros o áreas de decisión de la empresa.

La razón de ser y el objetivo último de una empresa es siempre el cliente. Sin clientes ninguna empresa subsistirá. El propósito práctico último de toda empresa es el de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores.

Si una pequeña empresa desea enfrentarse con éxito a la de gran porte debe lograr altos niveles de flexibilidad en sus áreas operativas, estratégicas y estructurales.