• POR DAIANE NEUTZLING
• POR ANAUYLA BATISTA
• ProfesorasdelaFDC,Brasil

Durante años, las grandes empresas en América Latina han repetido el mismo dis­curso: apoyar a las peque­ñas empresas es impor­tante. Sin embargo, en la práctica, estas continúan al margen de las cadenas de valor.

La contradicción es evi­dente. Aunque las micro y pequeñas empresas repre­sentan más del 80 % del tejido empresarial y son res­ponsables de una parte sig­nificativa de la generación de empleo y del desarrollo local en todas las regiones, siguen operando en paralelo a las cadenas de valor de las grandes empresas.

En busca de respuestas más concretas, la Fundação Dom Cabral llevó a cabo, en 2025, el estudio “Poten­cia en la Cadena de Valor: Cómo las grandes empresas pueden generar valor junto con las Micro y Pequeñas Empresas”. La investiga­ción analizó a más de 50 grandes empresas brasile­ñas e incluyó entrevistas en profundidad con ejecutivos de diversos sectores.

Los resultados muestran un patrón que puede inter­pretarse no solo como una realidad de Brasil, sino también de otros países de América Latina: las micro y pequeñas empresas (MPE) continúan prácticamente invisibles en las estrate­gias corporativas, apare­ciendo como una excepción –sin metas, sin indicado­res y sin una integración real con áreas clave como compras, sostenibilidad e innovación–. El problema, por lo tanto, no es la falta de iniciativas. Es algo más estructural: la manera en que se han concebido las cadenas de valor.

Las grandes empresas operan bajo una lógica deeficiencia que prioriza a pocos proveedores, gene­ralmente grandes y estan­darizados, que ofrecen bajo riesgo en términos de cum­plimiento normativo. Esta lógica tiene sentido desde el punto de vista financiero, pero acarrea un efecto cola­teral relevante: reduce la diversidad de la base de proveedores y limita el potencial adaptativo de la cadena. Las micro y peque­ñas empresas ofrecen algo que los grandes proveedo­res difícilmente pueden replicar: capilaridad terri­torial, conocimiento local y capacidad de adaptación rápida. Son estos atributos los que marcan la diferen­cia en contextos de crisis.

En la práctica, muchas empresas enfrentan pro­blemas operativos pre­cisamente por no contarcon proveedores locales. Importan soluciones que podrían resolverse a pocos kilómetros de distancia, pierden agilidad logística y aumentan los costos, especialmente en escena­rios de inestabilidad climá­tica, rupturas en la cadena o choques de oferta.

Además, gran parte de las soluciones adaptadas al con­texto local, ya sea en logís­tica, servicios o produc­ción, surge precisamente de pequeños negocios inser­tos en el territorio. Igno­rarlos implica renunciar a una innovación basada en el uso, la proximidad y la experimentación. Es decir, excluir a los pequeños no solo es injusto. Es estraté­gicamente ineficiente.

No obstante, se observa un cambio de paradigma encurso. Especialistas e inves­tigadores en las áreas de ges­tión de cadenas de suminis­tro y de valor refuerzan la idea de que la competitivi­dad sostenible (es decir, de largo plazo) depende de una colaboración activa con los negocios locales y con poten­ciales socios, especialmente proveedores de insumos y servicios. Pero, entonces, ¿qué es lo que funciona?

En primer lugar, adaptar las reglas del juego. No se trata de flexibilizar los estánda­res, sino de hacerlos pro­porcionales. Procesos simplificados, exigencias escalonadas y un lenguaje accesible pueden marcar la diferencia entre la inclusión y la exclusión.

En segundo lugar, ofrecer un apoyo real. La capacita­ción práctica, el acompaña­miento técnico y el acceso facilitado al crédito son condiciones básicas para que los pequeños negocios puedan operar conforme a las exigencias de las gran­des empresas.

En tercer lugar, modificar los incentivos internos. Mientras las áreas de com­pras sean evaluadas úni­camente por el costo y la eficiencia de corto plazo, la inclusión de peque­ños proveedores seguirá siendo marginal. Es nece­sario incorporar indicado­res claros, como las com­pras locales o el desarrollo de proveedores.

Y, en cuarto lugar –quizás lo más importante–, tratar este tema como una estrategia y no como filantropía. Un error recurrente consiste en posi­cionar la inclusión produc­tiva como una agenda social. Esto la vuelve frágil y depen­diente de proyectos puntua­les y de liderazgos indivi­duales, cuando en realidad debería situarse en el centro de la estrategia empresarial.

Porque la evidencia es clara: las empresas que integran a pequeños proveedores construyen cadenas más resilientes, innovadoras y conectadas con el terri­torio. En un contexto de creciente incertidumbre –climática, económica y social–, depender de redes diversas y locales no es solo deseable; es un factor cru­cial para la sostenibilidad competitiva.