• Por Bruno Felix
• Profesor de Fundação Dom Cabral, Brasil

“Usted necesita elegir”.

Este es, quizá, uno de los mensajes más repetidos a lo largo de nuestra formación. Elija su profesión. Elija su especia­lización. Elija un enfoque y manténgase en él. La linea­lidad se volvió sinónimo de madurez. La permanencia, sinónimo de compromiso. La profundidad exclusiva, sinó­nimo de excelencia.

Para algunas personas, esta orientación tiene sentido. Para otras, genera un males­tar silencioso que acompaña decisiones académicas y pro­fesionales durante años.

Hay individuos que nunca han tenido dificultad para elegir, no porque les faltaran intereses, sino por lo contra­rio. Siempre hubo demasia­dos. Literatura y matemá­ticas. Arte y tecnología. Emprendimiento y docen­cia. Estrategia y creación. Se sumergen profundamente, se vuelven competentes, exploran posibilidades y, en determinado momento, sien­ten que el ciclo ha concluido. Surge la curiosidad por algo nuevo, aparentemente desco­nectado de lo anterior.

Este patrón suele interpre­tarse como inestabilidad. Falta de enfoque. Miedo al compromiso. Inconstancia. Como si existiera una falla de carácter o de disciplina.

Pero ¿y si no fuera así?

Nuestra cultura romantizó la narrativa de la vocación única. La idea de que cada persona nace con un llamado específico y que la realización profesional depende de des­cubrirlo temprano y dedi­carle la vida entera. Se trata de un modelo eficaz para quienes son naturalmente especialistas. Hay personas que encuentran satisfacción en profundizar indefinida­mente en un mismo campo. Este es un perfil legítimo y altamente valioso.

El problema surge cuando tratamos este modelo como universal y transformamos la amplitud en desviación.

Existen personas cuya estructura cognitiva y moti­vacional funciona por expan­sión, no por foco. Personas que aprenden intensamente, integran con rapidez y, al dominar un territorio, sien­ten la necesidad de explorar otro. No porque abandonen con facilidad, sino porque su estímulo está en el descubri­miento y en la conexión entre áreas. Son los llamados mul­tipotenciales.

Y aquí está el punto contrain­tuitivo. El desafío del multi­potencial no es hacer muchas cosas. Es hacer muchas cosas sin conectarlas.

Los multipotenciales poseen al menos tres ventajas estra­tégicas en el contexto con­temporáneo.

La primera es la capacidad de síntesis. La innovación rara vez nace de la repetición dis­ciplinaria aislada. Surge en las intersecciones. Quien transita por diferentes áreas percibe patrones y conexio­nes invisibles para quien per­manece siempre en un mismo dominio. Al combinar reper­torios distintos, crea solucio­nes que no existirían dentro de fronteras rígidas.

La segunda es el aprendizaje acelerado. La experiencia repetida de comenzar desde cero desarrolla un reperto­rio transferible y reduce el miedo al cambio. Empezar deja de ser una amenaza y pasa a ser una competen­cia. Las habilidades adqui­ridas en un campo frecuen­temente se convierten en diferenciales inesperados en otro. Lo que parecía des­vío se revela como inversión.

La tercera es la adaptabi­lidad. En entornos econó­micos volátiles y tecnoló­gicamente dinámicos, la capacidad de asumir múlti­ples roles no es dispersión. Es resiliencia estratégica. Las organizaciones necesi­tan cada vez más profesiona­les capaces de dialogar con distintas áreas, traducir len­guajes y operar en zonas de transición.

Sin embargo, estas fortalezas solo se convierten en ventaja cuando existe una integra­ción consciente. De lo con­trario, se transforman en una sensación de incoherencia.

Los multipotenciales no necesitan forzarse a elegir una única identidad profesio­nal para siempre. Necesitan aprender a cerrar ciclos con madurez, conectar aprendi­zajes y construir una narra­tiva coherente a partir de la diversidad. Necesitan trans­formar esa variedad en un portafolio.

Los especialistas y los multi­potenciales no compiten. Se complementan. Mientras los especialistas profundizan, los multipotenciales conec­tan. Los proyectos comple­jos exigen profundidad, pero también visión sistémica. Los equipos de alto rendimiento a menudo combinan ambos perfiles.

Quizá la pregunta que nos acompaña desde la infan­cia esté mal formulada para parte de la población. Al preguntar qué desea ser una persona, presuponemos una identidad fija y exclusiva.

Tal vez la cuestión más ade­cuada sea otra:

¿Qué combinaciones es capaz de crear a lo largo de la vida?

¿Qué problemas puede resol­ver precisamente porque no pertenece a un único terri­torio?

En un mundo complejo, la amplitud no es falta de enfo­que. Puede ser una forma sofisticada de inteligencia profesional.

Y quizá el verdadero riesgo no sea hacer muchas cosas.

Sea no aprender nunca a conectarlas.