• Por George Leal Jamil
• Profesor de la Fundação Dom Cabral, Brasil

Hemos abordado, con frecuencia, el con­texto de la Innova­ción en nuestros artículos en este espacio, donde discuti­mos los trabajos realizados en el programa PAEX de la FDC, orientado al empren­dimiento estructurado, apo­yado por métodos y técnicas de conocimiento fundamen­tado, de base científica.

En este momento es impor­tante, ante las habituales revisiones de metas estable­cidas para el año que concluye y la búsqueda de definiciones para un nuevo período, que las iniciativas de Innovación sean correctamente ponde­radas. En ocasiones, nues­tros alumnos nos consul­tan con desafíos que recaen sobre situaciones de pérdida de control, decepción, riesgos evidentes o fallas de gestión al intentar innovar. No pocas veces surge una responsable: la tecnología.

Desarrollaremos una obser­vación en este contexto: por lo general, los proyectos de rup­tura tendrán, según las clá­sicas definiciones de Joseph Schumpeter, anclaje en dos dimensiones: la tecnología y la modelación de negocios. Estas aparecen por separado o en conjunto, potenciando la disrupción, aunque trayendo simultáneamente riesgos y la necesidad de una gestión continua.

Un error asociado a varios proyectos con los que tra­bajamos en el PAEX de la FDC, cuando buscamos una reflexión aplicada de los con­ceptos discutidos, es conside­rar que las tecnologías –con­solidando aquí herramientas, servicios y recursos– se apli­can linealmente, sin necesi­dad de adaptaciones o ade­cuaciones a las realidades de cada aplicación y, aún más grave, que constituyen una especie de “medicación empresarial”, una corrección simple del modelo de negocio y de las estructuras empre­sariales.

No hace tanto tiempo que se observaron diversos pro­blemas en la implantación de los primeros ERP, siste­mas concentradores opera­tivos y plataformas de inte­gración de información en organizaciones, utilizados como “correctores” de pro­blemas de alineación estra­tégico-operacional, de la bús­queda inmediata de eficiencia operativa de forma aislada o de la resolución de otros pro­blemas existentes en la eje­cución diaria de acciones y tareas de la empresa.

En aquellos momentos de implantación de estos siste­mas de información orienta­dos a la operación integrada, observamos el desarrollo de expectativas más allá de lo posible, exceso de optimismo respecto a los resultados esperados, indefinición de tareas y delegaciones, fallas en la estimación de costos, entre otros riesgos más evi­dentes. El mayor factor de decepción y, incluso, de gran debate en aquella época sobre un posible “fracaso” o “bur­buja” de los ERP se debía al hecho de que estos sistemas no corregían fallas del mundo operacional. Vale decir, esta no es la función de un sistema de este porte, diseño y fina­lidad.

Si existe una falla, lo que se suele afirmar es que esta será simplemente automatizada. Considere nuestro lector, por ejemplo, la existencia de un desalineamiento –por ejem­plo, de agenda o consumo de recursos como materia prima– en partes de un pro­ceso. La simple implemen­tación del sistema ERP no tiene como finalidad inme­diata corregir dichos proble­mas. Es muy posible que estos sean simplemente reproduci­dos en una plataforma tecno­lógica, ahora con costos más elevados, pues es necesario mantener la plataforma.

La actual oferta de recursos de IA y Análisis de Datos, cada vez más al alcance de emprendimientos de todos los niveles, trae nuevamente este escenario. La idea de “implantar IA para corre­gir problemas” es atractiva, pero puede transformarse perfectamente en un nuevo problema. El emprendedor y el colaborador de organiza­ciones empresariales deben tomar conciencia de que un proyecto siempre deberá definirse para el desarrollo de la innovación de base tecno­lógica, como ya lo afirmamos anteriormente, separando las iniciativas de reflexión, espe­culativas, de aprendizaje, de aquellas destinadas a cons­tituir un elemento funcio­nal u operacional vinculado a la producción, que tenga un objetivo definido.

Una definición consistente de proyecto, para cualquier desarrollo empresarial, deberá considerar los objeti­vos estratégicos actuales de la empresa (incluso si se busca, con una posible disrupción, superarlos), las inversiones necesarias, el plazo mínimo, las delegaciones y perfiles profesionales involucrados y, finalmente, en un abordaje mínimo para esta definición inicial, los riesgos existentes, potenciales y sus formas de mitigación.

Adicionalmente, comprender cuál es la realidad empresa­rial y entender, en conjunto, cómo la innovación –y las tec­nologías asociadas– podrá cambiar efectivamente lo que y cómo la empresa está produciendo, es esencial. Debemos tener en mente, como lo discutimos siempre con nuestros alumnos en el PAEX de la FDC, que peque­ños cambios en procesos y métodos son innovaciones, así como la introducción de nuevas tecnologías puede constituir una base potencial para disrupciones futuras, en las que estas herramientas y recursos se aplicarán más allá de la operación, su uso inmediato.

Por lo tanto, debemos com­prender el contexto exis­tente, lo que se puede alcan­zar, modificar y cuándo será posible, consumiendo qué recursos. Estas reflexiones no buscan burocratizar la ini­ciativa innovadora; al contra­rio, pretenden aportar robus­tez y solidez a soluciones que puedan replicarse, escalarse y transformarse incluso en palancas para cambios cul­turales dentro de la organi­zación, para innovar siempre.