Jacques Neatby

Los equipos ejecutivos repletos con expertos funcionales son tan comunes en la actualidad que uno se olvida de que no siempre fueron la norma. De hecho, estos se remontan a la época de Alfred Sloan en General Motors, quien reunió a unos cuantos líderes de unidades de negocio para atender temas de toda la compañía.

Más adelante, algunas empresas nombraron a jefes de operaciones para actuar como intermediarios entre los CEOs (presidentes ejecutivos) y los líderes de las unidades de negocios. En los 1970, los gerentes funcionales se unieron al primer equipo: los jefes de finanzas fueron los primeros, seguidos por los jefes de estrategia.

Los 1990 vieron la aparición de los jefes de información, los jefes de marketing y otros. En los 2000, el número de jefes de la cadena de suministros y jefes de talento se disparó, junto con el de consejeros generales. Más recientemente, incluso los jefes de felicidad han aparecido, muchos CEOs están sintiendo presión de añadir un jefe digital.

Hoy, los equipos ejecutivos son significativamente mayores de lo que eran en el pasado; las desventajas prácticas han crecido con el tamaño del equipo.

Por ejemplo, ahora los CEOs suelen encontrarse actuando como árbitros, conforme nuevos miembros suben a bordo con sus propias estrategias a implementar y con la expectativa de que sus prioridades van por encima de todas las demás. Los CEOs están trabajando tiempo extra para resolver disputas y tienen poco tiempo para otras tareas críticas.

Conforme los CEOs añaden más miembros, todos peleando para ver que sus prioridades prevalezcan, el conflicto en la cima también se vuelve más visible. Con la falta de colaboración a plena vista, el equipo en los niveles inferiores podría comenzar a cuestionarse la calidad de liderazgo de su organización.

El tamaño de los equipos en la actualidad hace poco realista que todos los ejecutivos estén involucrados en todas las decisiones críticas, y esto puede ocasionar una falta de compromiso entre aquellos ejecutivos que están relativamente poco involucrados en la toma de decisiones clave. Mientras tanto, los miembros verdaderamente poderosos del equipo ejecutivo se sientan en largas reuniones con colegas menos influyentes, repasando temas que ya han discutido con el CEO, simplemente para preservar el mito de la acción colectiva.

Entonces, ¿qué puede hacer un CEO acerca de un comité ejecutivo con exceso de tamaño?

He aquí cuatro acciones que usted debería considerar:

-Examine qué rol está realmente jugando su equipo ejecutivo. Analice sus resultados y mantenga solo las cosas que verdaderamente añadan valor.

-Remueva jugadores al reducir el tamaño de los equipos y reubicar responsabilidades. Esto forzará al resto de los ejecutivos a compartir la carga de la función de intermediación que los CEOs han tenido que asumir.

-Cree un "subcomité" del equipo ejecutivo. Simplemente pregúntese: ¿Cuáles son los temas que están repetidamente en la agenda el equipo, pero que sólo le conciernen a unos cuantos miembros?

-Balancee su gabinete interno. Los grupos informales de 1, 2 o a veces 3 confidentes pueden ayudar al CEO a tomar decisiones. Muchos CEOs no quien admitir que tienen dicho gabinete por temor a que otros pidan ser admitidos en él. Esta secrecía les evita pensar acerca de si es que se están rodeando de un grupo equilibrado de consejeros.

Cuando menos, los CEOS con grandes equipos ejecutivos deberían resistir la tentación de añadir miembros, a menos que sea absolutamente necesario.

(Jacques Neatby aconseja equipos ejecutivos en Norteamérica y Europa y es una académica invitada sobre efectividad de equipos en los programas ejecutivos de MBA en HEC Paris y McGill-HEC Montreal).