Eugene Soltes

Uno de los enigmas de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales bastante sencillas de resolver en un aula o durante los ejercicios de entrenamiento parecen mucho más difíciles de hacerlo con éxito cuando se enfrentan durante la toma cotidiana de decisiones.

¿Por qué ocurre así?

Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en el lugar de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones del entrenamiento.

En primer lugar y más evidente, en los ejercicios, la decisión consecuente se identifica para los participantes. En lugar de confrontar el reto de identificar cuáles de las muchas centenas de decisiones que se toman cada día tienen connotaciones éticas, los ejercicios dan el dilema específico a los participantes. Estos ejercicios simplifican enormemente uno de los principales retos: identificar el dilema ético en primer lugar, poniendo una sola decisión en foco.

El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones en la vida real es que la formación inevitablemente expone diferentes puntos de vista y juicios. Aunque muchas organizaciones manifiestan externamente un deseo por una diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista diferentes son a menudo sofocados por el deseo de aceptar o apaciguar a otros. Incluso en los niveles más altos de la organización, los directores independientes disienten con dificultad.

Por último, a diferencia de la formación, ocasión en que se puede dar una hora de análisis cuidadoso a una sola decisión, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y se basan en la intuición en lugar de en un razonamiento cuidadoso y reflexivo. Esto puede ser especialmente problemático para las decisiones morales, que a menudo se basan en la rutina y las intuiciones que producen juicios sin sentido y que no coinciden con la forma en que desearíamos responder si considerásemos la decisión con más tiempo.

Cuando hay muy poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las decisiones, confiamos en las rutinas y las normas circundantes para dictar el comportamiento. En el caso reciente de Wells Fargo, la mayoría de los empleados no tenían tiempo, ni incentivos, para cuestionar la práctica de la venta cruzada de productos sin la aprobación del cliente.

Confiaron en la cultura circundante que apoyó estas prácticas corruptas. La eficiencia y la productividad restante superaron una reflexión más profunda sobre las implicaciones éticas de la "venta" de productos a los clientes sin su conocimiento. Si los empleados tuvieran mayores oportunidades de reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían sentirse mucho menos cómodos con estas prácticas.

El reto para las organizaciones es cultivar ambientes donde las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. La creación de ejercicios de entrenamiento que simulen mejor el ambiente real, las circunstancias y las presiones donde se toman decisiones éticas es el primer paso para abordar estos desafíos críticos. Todos los atletas de alto rendimiento saben que necesitan entrenarse en el mismo ambiente que en el que competirán. No debe ser diferente para los gerentes que deben continuamente entrenar y prepararse para las grandes decisiones éticas que inevitablemente se enfrentarán.

(Eugene Soltes es profesor asociado de administración de empresas en Harvard Business School).