Chris Zook
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Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un fracaso.
¿Qué está pasando? Usted ha llegado a la sobrecarga –la disfunción que ataca a las compañías jóvenes conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios–.
Considere el caso de Norwegian Cruise Line. Fundada en 1966, Norwegian rápidamente se convirtió en un innovador en su campo, ofreciendo viajes redondos en cruceros que casi cualquier persona podía pagar. Sin embargo, para los 90 había encallado. En el 2000, la compañía aceptó ser adquirida por Star Cruises, una compañía operadora de cruceros líder en Asia.
Norwegian hizo un prometedor primer movimiento bajo su nueva administración: comenzó a ofrecerle a los pasajeros lo que llamó Crucero de Estilo Libre, el cual brindaba múltiples espacios de comida y entretenimiento con horarios flexibles. El concepto era revolucionario, pero la ejecución probó ser difícil. Sin importar ello, la compañía impulsó su expansión. El resultado fue el caos.
Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable –bajo el liderazgo adecuado–. En el 2007, llegó el líder adecuado para Norwegian: Kevin Sheehan, un ejecutivo veterano de la renta de automóviles y el entretenimiento.
Sheehan rápidamente diagnosticó lo que estaba afectando a Norwegian y actuó para atender los problemas. Durante su primer año comenzó a trabajar en la transformación, desde las líneas del frente hacia arriba. He aquí algunas de sus estrategias:
— ABRIR LÍNEAS DE COMUNICACIÓN: Una de las disfunciones centrales que afectaron a Norwegian durante su declive fue que el personal a bordo de los barcos no creía que los trabajadores en tierra estuvieran entendiendo sus desafíos, y viceversa. Sheehan hizo del conectar ambos lados una prioridad. Toda compañía puede beneficiarse de esta clase de fertilización cruzada. De hecho, sin ella usted no puede combatir la sobrecarga.
— CELEBRAR Y RECOMPENSAR A LOS HÉROES EN LAS LÍNEAS DEL FRENTE: Cuando confrontan sobrecarga, los gerentes suelen reaccionar de formas que ponen distancia entre ellos y las líneas del frente. Para evitar este problema, Sheehan y su equipo introdujeron el programa "Héroe Vacacional" que le enseñó al equipo cómo interactuar de mejor forma con los pasajeros e identificar a empleados que brindan un excelente servicio los consumidores.
— ENFOCARSE EN LA MEJORA CONTINUA: El equipo de liderazgo en Norwegian puso en marcha un "kaizen", o sistema de mejora continua, para reunir ideas en las líneas del frente sobre cómo mejorar y agilizar las operaciones. Esto alentó a los empleados a adoptar una mentalidad de propietario.
— CODIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS: Norwegian desarrolló nuevo software que definió y reunió aportes respecto a las mejores prácticas. Al tomar el tiempo para codificar sus principios y prácticas clave, puede ayudar a su compañía a mantener un fuerte sentido de propósito mientras lidia con la sobrecarga.
La estrategia de Sheehan ha funcionado. A principios del 2013, Norwegian entró a al mercado de valores y se convirtió en una de las ofertas públicas de venta (IPO, por sus siglas en inglés) más exitosas del año. Los ingresos de la compañía han crecido un 50%. Al haber sobrevivido exitosamente la crisis de la sobrecarga, Norwegian es nuevamente un líder.
Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en su empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía en los consumidores y los empleados de la línea del frente, además de remover barreras para la toma de decisiones. Al actuar rápidamente, usted puede devolverle el rumbo a su compañía.
(Chris Zook es socio en la oficina de Bain & Company en Boston)