Bernard Banks

WORK VS. LIFE

Las organizaciones globales necesitan líderes con destreza cultural –la habilidad y conocimiento– para hacer una venta en Seúl, y con la misma eficiencia ser anfitriones es de una reunión en Riad (capital de Arabia Saudita). En una carrera militar que me llevó a lo largo del mundo -a Afganistán, Irak, Corea y Arabia Saudita- aprendí que cuando se trata estas habilidades, la fortuna favorece a quien se prepara.

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La preparación comienza con entrenamiento en las mejores prácticas interculturales, además de "habilidades suaves" más generales, como la inteligencia emocional y la comunicación interpersonal, para ayudar a las personas a volverse más conscientes de sus propias preferencias y desarrollar un sincero deseo de aprender más acerca de los otros.

En la academia militar de los Estados Unidos, un ejercicio de entrenamiento para negociaciones está diseñado para replicar un entorno del Medio Oriente con hablantes nativos de los idiomas de esa región. A través de intérpretes, los cadetes discuten varios temas relacionados con una villa, con el cuidado de entender y reconocer las normas culturales de las otras partes. Las organizaciones privadas emplean y deberían continuar usando métodos educativos similares.

Sin embargo, no hay reemplazo para la experiencia de campo. Parte del mandato del Ejército consiste en enviar a sus personas a lo largo del mundo, pero aquellos que se vuelven más expertos en hacer puentes entre diversos grupos y geografías son los que se esfuerzan en hacerlo. No sólo aceptan sus transferencias a ultramar y sus roles globales; los buscan.

Los errores que yo, y otros, cometimos –a pesar de nuestro entrenamiento, experiencia y buenas intenciones– fueron quizás algunas de las más significativas oportunidades de aprendizaje. Por ejemplo, cuando los entrenadores del ejército estadounidense buscaron profesionalizar al ejército iraquí, alentaron la adopción de muchas longevas prácticas norteamericanas, como el que los oficiales coman después que sus soldados, para demostrar un liderazgo de servicio. Aunque los iraquíes expresaron dudas significativas al respecto, los entrenadores insistieron. No pasó mucho tiempo antes de que los problemas surgieran: los soldados estaban reclamándole a los oficiales y actuando con menos disciplina. Como un oficial iraquí explicó: "en nuestra cultura y ejército, el respeto se proyecta por aquellos con la autoridad de comer primero. Cuando ustedes nos hicieron comer después de los soldados, nos perdieron el respeto". Claramente, nuestro conocimiento de la cultura iraquí no era lo suficientemente profundo; aprendimos que necesitábamos hacer un mejor trabajo al escuchar las preocupaciones de nuestras contrapartes.

Mientras crecía en el centro de Nueva Jersey, nunca imaginé tener una carrera que me enviara a lo largo del mundo y me enseñara a trabajar de forma efectiva con personas de cualquier cultura. Sin embargo, al elegir una organización que me dio el entrenamiento correcto, buscar las experiencias adecuadas y siempre estar dispuesto a aprender de los errores, desarrollé esa habilidad.

(El coronel Bernard Banks es decano asociado para el desarrollo de liderazgo en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Él sirvió en el ejército estadounidense por más de dos décadas, más recientemente como jefe del departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo en West Point.)

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