Scott Whitbread y Mark Rosenbaum
Como consultores, alguna vez ayudamos a que el director de una planta industrial descubriese que podría ahorrar US$ 20 millones de sus costos al año siguiente. ¿Y cuál fue su respuesta? "No quiero US$ 20 millones. Solo necesito US$ 3 millones para cumplir con mis objetivos. ¿Por qué voy a pagar más impuestos?". El director sostuvo que obtener todo ese rendimiento le perjudicaría de dos maneras. En primer lugar, haría pensar que él deliberadamente buscó pérdidas en su desempeño. Si podía ahorrar US$ 20 millones en sus costos, ¿por qué solo buscaría ahorrar US$ 3 millones? Segundo, si alcanzara la primera meta estaría renunciando a US$ 17 de millones "gratis" que de otro modo podría reservarse para compromisos presupuestarios futuros.
Si usted ha trabajado en el negocio el tiempo suficiente, usted probablemente ha encontrado este tipo de pensamiento provincial de los directivos y los miembros del equipo. Puede ser muy costoso para las organizaciones.
Cuando el gerente y los miembros de su equipo trabajan para definir una meta, pueden fácilmente perder de vista sus objetivos compartidos. Un miembro del equipo, buscando prometer menos y cumplir más, trata de ver el éxito como alcanzando (pero no superando) el objetivo y, así, restringe la meta como un camino legítimo hacia el éxito. El gerente, sabiendo que el integrante del equipo está buscando un objetivo menor, pero que probablemente alcanzará el nivel que ellos acordaron, buscará elevar el objetivo. El miembro del equipo considera el objetivo acordado como el piso en términos de desempeño, en tanto que al gerente lo ven como un techo.
El resultado es una meta que deja insatisfechas a ambas partes: probablemente es menos de lo que se puede lograr y probablemente no motivará al empleado para sobresalir.
Entonces, ¿cuál es la solución?
La superación de los escollos de la negociación de la meta comienza con el reconocimiento de que dos objetivos están tratando de emerger. El primero es la meta del empleado autodeterminado. Este es el nivel de rendimiento que ellos mismos estarían orgullosos de alcanzar, la verdadera prueba de su capacidad, alcanzable solo con un esfuerzo valiente. El otro objetivo es el nivel mínimo de desempeño que el gerente necesita para justificar su compromiso con el esfuerzo del empleado. Si bien es probable que sea menos de lo que ambos quieren, representan lo que necesitan para seguir adelante.
Cuando el nivel de desempeño al que los miembros del equipo aspiran es menor que la expectativa de su gerente, entonces, esto debería ser reconocido. Sin embargo, en nuestra experiencia, estos casos son pocos. Cuando cada una de las partes ya no está tratando de adivinar las intenciones de la otra y puede ser transparente con sus verdaderas necesidades y aspiraciones, hay una complementación sustancial entre las exigencias del gerente y las ambiciones de los miembros del equipo.
Tratando de fusionar dos objetivos en uno solo tiende a destruir el significado de ambos. En su lugar, el establecimiento de dos metas y permitir que coexistan, posibilita a los empleados luchar por la excelencia. Apuntando a las estrellas están obligados a lograr más, incluso si eso significa solo llegar a la luna.
(Scott Whitbread es socio de Stroud International. Marcos Rosenbaum es socio en Stroud International y lidera la oficina de la firma en Calgary, Canadá).