Eden King y Kristen Jones

Hoy los titulares están repletos con descarados ejemplos de prejuicios en los lugares de trabajo, desde empleados que le dan lazos de cuerda a sus compañeros de raza negra hasta las disparidades de salarios en el soccer profesional. Éstas son situaciones obvias, indignantes y ofensivas que merecen un vigoroso escrutinio.

Sin embargo, la atención hacia las formas evidentes de prejuicio no debería distraer la atención respecto a las formas más sutiles. De hecho, los datos de las ciencias sociales muestran que las personas tienen muchas mayores probabilidades de encontrar formas sutiles de prejuicio. Estos sutiles comportamientos discriminatorios suelen ser involuntarios y pueden reflejar creencias subconscientes acerca de las características de las mujeres o las personas de color.

Algunos podrían argumentar que la evolución general de la discriminación, de ser obvia a sutil, podría representar evidencia de progreso social. Sin embargo, desafortunadamente, nuestra investigación muestra que, a lo largo de cada trabajo y resultado individual, los efectos de la discriminación sutil son al menos tan malos –si no es que peores– que los de la discriminación abierta. La discriminación sutil tiene efectos no tan sutiles en los empleados y en su desempeño laboral.

La discriminación sutil puede ser una causa de estrés: las personas naturalmente pasan mucho más tiempo rumiando y tratando de descifrar una situación donde existe un sesgo ambiguo, en comparación con un caso claro de sexismo. Este análisis, entre más tiempo dure, puede ser significativamente agotador para los recursos cognitivos y emocionales.

Otra razón por la que la discriminación sutil es estresante es porque resulta más frecuente que los casos obvios de discriminación. Debido a que las víctimas podrían enfrentar estos desprecios de forma cotidiana, los efectos negativos de la discriminación sutil pueden acumularse a un ritmo muy rápido.

Finalmente, la discriminación sutil es dañina porque no existe un recurso legal. Generalmente, las decisiones de las Cortes tienen más probabilidades de favorecer a los demandantes en casos de prejuicio evidente e intencional.

Si es tan difícil identificar y evaluar el prejuicio sutil, ¿qué pueden hacer los gerentes y las organizaciones? Una conclusión clara es que las oportunidades para que los sesgos infecten la toma de decisiones deberían limitarse. Por ejemplo, las entrevistas estructuradas son mejores predictores del desempeño de los empleados, por qué las entrevistas con menos estructura ofrecen mayores oportunidades para que el prejuicio se filtre. Esto incluye la plática no relacionada con el trabajo, que suele ocurrir entre el entrevistador y el solicitante antes de que inicie la entrevista como tal; los comportamientos sutiles en esta parte informal de la entrevista pueden afectar la probabilidad de una oferta de trabajo.

Otra prometedora estrategia es adoptar una perspectiva consciente de la identidad (por ejemplo, aceptando y considerando diferentes identidades) en lugar de una ciega a las identidades (ignorando o negando los atributos estigmatizados, como la raza y el género). Finalmente, se ha comprobado que el establecer deliberadamente metas en favor de la diversidad mejora las actitudes y comportamientos relacionados con ésta.

Los gerentes ocupados podrían sentir la tentación de dirigir su mirada solo a las formas más obvias y descaradas de discriminación, en parte porque son más fáciles de identificar y procesar. Sin embargo, los directivos necesitan comenzar a esforzarse en cuanto a los casos sutiles. Si no se atienden, las pequeñas cosas podrían afectar a sus empleados y a su organización de maneras preocupantes.

(Eden King es profesora asociada de psicología en la George Mason University y editora asociada del Journal of Management y el Journal of Business and Psychology).