Marcos Chussil

Cuando se trata de definir una estrategia, ¿cuáles son las formas más eficaces para tomar decisiones? Para averiguarlo, recurrí a mi torneo Top Pricer, en el que 884 personas –gerentes, consultores, profesores, estudiantes– toman decisiones de estrategia de fijación de precios para una empresa genérica que compite contra otras empresas genéricas.

Nos fijamos en las estrategias ganadoras y encontramos dos que obtuvieron mejores resultados que el resto:

1. Para hacer algo que el público no lo está haciendo, se debe pensar en algo que la gente no está pensando. Puede generar ideas mediante la ampliación de su marco de decisión.

2. Nadie propone una estrategia pensando que va a fallar, por lo que se debe ser capaz de diferenciar entre buenas y malas estrategias creativas. Puede evaluar dichas ideas abrazando el pensamiento crítico.

AMPLIANDO EL MARCO

Reducimos nuestro marco de la toma de decisiones cuando creemos que sabemos cómo será el futuro. Asumimos implícitamente que todo está definido, excepto por lo que vamos a hacer, y así hacemos una simple y eficiente pregunta: "¿Qué deberíamos hacer?

"Debería" preguntarse a la gente para identificar y abogar por una decisión correcta. Es tratar la toma de decisiones como un debate. Lleva hacia una conclusión. Necesitamos ese "debería", pero no cuando por primera vez nos dirigimos a una decisión.

Ampliamos nuestro marco de la toma de decisiones si tenemos en cuenta futuros múltiples, con cambios y problemas en nuestro entorno que interactúan con los cambios y alteraciones que podemos introducir. Hacemos esta pregunta esclarecedora: "¿Qué podríamos hacer?".

"Podría" deja que una idea estimule a la otra. Pregunta, ¿y si?, ¿qué más? y ¿por qué no? Es energizante y educativa. Por ejemplo: Imagínese que es el futuro y usted está diciendo "Me hubiera gustado haber pensado en X". ¿Qué es X?

-Averigüe cuál sería el equivalente en su industria de algo que funciona bien en otra.

-Pregúntese qué haría si fuese un empresario preparándose para entrar al mercado por primera vez.

-Piense qué cosas que sus competidores podrían hacer le causarían preocupación.

-Tenga en cuenta su metáfora favorita para los negocios: el ajedrez, la guerra, el cierre de ventas, hacer bien las cosas, el enriquecimiento de los accionistas, la satisfacción de los clientes. Cambie a otro.

ABRACE EL PENSAMIENTO CRÍTICO

El desarrollo de la estrategia se centra a menudo en los precedentes, las tendencias y la debida diligencia. Estas se refieren implícitamente a "qué va a pasar". Por desgracia, lo que "va a" pasar es susceptible a sesgos cognitivos y analíticos.

Del mismo modo que ampliado "debería" con "podría", podemos intentar y plantear en vez de "qué va a pasar" con "lo que puede suceder". ¿Cómo?

-Juego de roles de la contraparte. "Si yo fuera un competidor clave o cliente típico o regulador del gobierno...".

-Haga que las personas se turnen como contrarios designados.

-Preste atención a los supuestos de cómo se supone que funciona una estrategia y cuestiónelas como una encarnación de la ley de Murphy. ¿Qué podría salir mal? ¿Qué tanto daño haría?

-Aprenda a reconocer y tenga cuidado con el sesgo de confirmación, el exceso de confianza, el sesgo de supervivencia y el pensamiento de grupo.

-Pronostique los resultados de sus competidores, así como el suyo. ¿Qué van a hacer si esos pronósticos se hacen realidad?

Con estas habilidades, procesos y herramientas para generar y evaluar las ideas, se pueden detectar los riesgos que vale la pena tomar.

(Marcos Chussil es fundador y CEO de Advanced Competitive Strategies, Inc).