Elena L. Botelho, Dina Wang y Kim Powell

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Ser un buen líder se trata de mucho más que ser amigable. Aunque mostrarse amistoso se correlaciona con ser contratado como CEO, los líderes con alto nivel de firmeza tienen mayores probabilidades de ofrecer un desempeño sólido.

En su libro "Power Score: Your Formula for Leadership Success," Geoff Smart, Randy Street y Alan Foster argumentan que el desempeño de un equipo se impulsa por tres factores clave: prioridades, talento y relaciones. Cada uno de ellos es afectado cuando los CEOs (o los jefes, a cualquier nivel) caen en la "trampa de la amabilidad."

– Prioridades: los CEOs "amables" suelen estirar a sus equipos con demasiadas prioridades, porque batallan para decir "no." Inicialmente, los miembros del equipo pueden disfrutar el sentirse incluidos, escuchados y valorados, elevando el ánimo en el corto plazo. Sin embargo, con el tiempo, la productividad y los resultados se afectan por la gran cantidad de cambiantes prioridades.

– Talento: dichos CEOs suelen permitir que personas de bajo desempeño permanezcan en la organización, creando un lastre en la moral y los resultados. Algunas veces esto lleva a que los empleados estrellas se unan a la competencia.

– Relaciones: la aversión al conflicto es uno de los puntos que distinguen a los CEOs "amables", quienes suelen confundir el concepto de ser "colaborativo" con el de "sin fricciones." La solución no es deshacerse de la empatía y de la amabilidad -en lugar de ello, se trata de clarificar las prioridades, ser colaborativo sin buscar ciegamente el consenso, brindar retroalimentación directa y aceptar la saludable tensión entre las partes interesadas.

Los CEOs pueden hacer la transición de "amable" a "efectivo" usando esos cuatro pasos:

– Concientización: la mayoría de los CEOs "amables" típicamente son conscientes de sus comportamientos, incluyendo la mala priorización y la dificultad para emitir mensajes duros. Considere: ¿cuándo fue la última vez que usted dejó ir a una persona de bajo desempeño, y cuánto tiempo le tomó despedirlo? ¿Qué tan seguido le da retroalimentación crítica sus empleados, y ellos cambian después? ¿Sus empleados sienten que la compañía tiene demasiadas prioridades?

– Claridad: a continuación, clarifique los valores y motivaciones subyacentes en su comportamiento. La mayoría de las veces, los CEOs "amables" valoran ser vistos como buenos líderes. Es importante reconocer que, de hecho, la forma de ganar respeto como jefe es ayudando a su equipo a alcanzar grandes resultados.

– Desafío: de un paso atrás para examinar las consecuencias previstas e imprevistas de su comportamiento. Por ejemplo, si a usted le preocupa respaldar a su equipo y crear una buena experiencia para ellos, entonces su rol como CEO consiste en ayudar a sus empleados a ganar. Sin embargo, cuando usted es un CEO "amable", sus acciones van en contra de esta meta.

– Adaptación: para cambiar su mentalidad respecto a que la simpatía por sí sola no es valiosa, diseñe un plan que cree oportunidades dentro del trabajo para experimentar con la definición de prioridades, el ofrecimiento retroalimentación constructiva y el enfrentar las tensiones. Reúna retroalimentación, y enfóquese en los comportamientos efectivos.

Usted podría descubrir que cambiar su comportamiento sin cambiar sus valores pagará dividendos en el desempeño del negocio, al igual que en la satisfacción de los empleados. La gran noticia para los CEOs "amables" es que cuando son capaces cambiar su balance, desde relacionarse para ser queridos, hacia relacionarse para hacer un impacto, su talento natural se convierte en su arma secreta.

(Elena L. Botelho, Dina Wang y Kim Powell son consultores de liderazgo en ghSMART).