Amy Gallo

Ningún gerente quiere escuchar que alguien en su equipo recibió otra oferta laboral. Sin embargo, ¿cómo debería responder usted? Y, ¿cómo podría saber si el empleado solo estaba blofeando para obtener un aumento?

"Ya sea que el empleado termine tomando, o no, la otra oferta, esta es una rica oportunidad", dice Dick Grote, un consultor de administración del desempeño. Debería ser un momento de autorreflexión para usted como gerente, añade Claudio Fernández-Aráoz, consejero de alto nivel en la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder.

He aquí cómo aprovechar al máximo esta situación:

-Mantenga la calma y escuche: "Inmediatamente haga tanto tiempo como sea posible para dejar que la persona le cuente a detalle acerca de la compañía, el sector, el jefe, los colegas y el puesto", dice Fernández-Aráoz. Él también sugiere hacer preguntas enfocadas en lo que llama las "cuatro Ts" (por sus iniciales en inglés): la tarea (lo que hará), el tiempo (cuándo lo hará), el equipo (con quién lo hará) y la técnica (cómo lo hará). Esa conversación idealmente debería hacerse en persona.

-Descubra los engaños: Fernández-Aráoz dice que usted muchas veces puede darse cuenta de si la persona realmente se iría, al hacer preguntas detalladas y buscar pistas que indiquen emoción genuina. Si está seguro de que él no planea irse, no tenga miedo de ponerlo en evidencia.

-Considere el valor del empleado: Si usted no está triste de ver que el empleado se va, descubra por qué la persona se retira y entonces solo deséele lo mejor y comience a planear la transición de su salida. Sin embargo, si el empleado es una estrella, haga todo el esfuerzo para entender como la otra oportunidad se compara con lo que usted puede ofrecer, y entonces destaque los beneficios de quedarse.

Esto podría significar mayor entrenamiento, futuros incrementos salariales, o bonos u oportunidades de desarrollo. Aunque usted podría estar tentado a hacer una contraoferta, Fernández-Aráoz dice que esto suele ser contraproducente. La única excepción debería ser cuando la salida le cause un gran daño.

-No queme los puentes: No tenga resentimientos. En lugar de ello, acuerde una entrevista de salida, de forma que pueda obtener más retroalimentación. Al mismo tiempo, planee una "apropiada celebración o almuerzo de despedida con el equipo", dice Fernández-Aráoz. También manténgase en contacto, una comunidad de ex empleados "se vuelve un punto de venta muy atractivo a la hora de contratar", señala.

-Prevenga la siguiente salida: Un beneficio colateral de que sus empleados obtengan otras ofertas laborales es la "inteligencia competitiva" que usted obtiene, dice Grote. "¿Qué están ofreciendo otros empleadores? ¿Qué es lo que probablemente hará irse a otras personas?". Esto le ayudará a mejorar sus esfuerzos de retención.

(Amy Gallo es una editora que contribuye con Harvard Business Review y es autora de la "HBR Guide to Managing Conflict at Work").