Por Guido R. Brítez Balzarini, Socio Gerente de Sunergos

Especialista en liderazgo, comunicación, coaching y crecimiento personal. contacto1@sunergos.com.py

Los talleres de liderazgo o relaciones humanas, muchas veces se encaran como un fin en sí mismos, cuando en realidad son un medio para llegar al fin que generalmente se busca: cambiar, hacer mejor las cosas, o aumentar el rendimiento. Si se lo mira de esa manera, se puede obtener más y mejores beneficios. La capacitación en realidad debe ser un aporte y un estimulo a un proceso de cambio o de hacer mejor las cosas. Con tal motivo, siempre es útil encarar estas capacitaciones como parte de un proceso de cambio organizacional. Al mirarlo de esa manera, las siguientes preguntas cobran relevancia:

¿Cómo asegurar que el contenido de una capacitación será aplicada al lugar de trabajo?, o

¿Qué fuerzas internas de la organización son mejores para incentivar la aplicación de lo aprendido?

Mis respuestas son las siguientes:

1. La fuerza interna más clave para asegurar la aplicación de lo aprendido en un taller es el jefe de la persona a ser capacitada. El jefe directo es el que más conoce al colaborador que va a participar de una capacitación. Es el que le evalúa y el que más impacto tiene en su bienestar y futuro, sin embargo los jefes directos suelen tener poca o ninguna participación en el proceso anterior o posterior a la capacitación. Generalmente su rol se limita a solicitar la capacitación al área de recursos humanos y luego prácticamente están ausentes. En varias ocasiones he capacitado a personas en temas en los cuales sus jefes nunca le mencionaron la relevancia del contenido o al menos hablaron de la importancia de aplicar lo aprendido al ambiente laboral.

Al no existir un monitoreo por parte del jefe, la aplicación del contenido cae totalmente en la decisión unilateral del participante y puede ser que nunca sea aplicado en la vida real.

Lo ideal es que el jefe se involucre al menos antes y después de una capacitación. "Antes" su involucramiento puede ser para asegurar que su colaborador asista con objetivos claros a la capacitación. ¿Qué motivación puede tener un participante de una capacitación si no vino con un objetivo especifico de aprendizaje, o si no tiene que rendir cuentas sobre lo aprendido? Capacitar en esas condiciones tiene poco sentido económico.

Posterior a la capacitación, el jefe puede al menos compartir ideas con el Colaborador respecto a lo aprendido y pedir un pequeño plan de aplicación para direccionar el contenido desarrollado hacia las necesidades organizacionales.

2. El sistema de evaluación del desempeño es otra fuerza interna que puede impulsar la aplicación de lo aprendido, sin embargo, puede ocurrir en un momento alejado de una capacitación recién realizada. Aun así, cumple su función de incentivar lo aprendido en las capacitaciones.

Por otro lado, el capacitador, por supuesto, debe también hacer su parte y realizar capacitaciones de manera dinámica y energizante, pero aun así no podrá sustituir el rol del jefe para generar la fuerza interna que propicie la aplicación de lo aprendido.

En resumen, si se tiene una mirada amplia o panorámica de las capacitaciones en liderazgo y relaciones humanas, de manera que tal que incluya no solo la capacitación en sí, sino también objetivos o interacciones puntuales "antes, durante y después de la capacitación", se puede decir que se hizo todo lo posible para asegurar que el contenido sea volcado a las necesidades organizacionales. Esta visión panorámica de una capacitación puede traer muchos beneficios al jefe directo, al participante del taller y la propia organización.