© 2019 Economist Newspaper Ltd, Londres. Todos los derechos reservados. Reimpreso con permiso.

Guardar silencio puede llevar a malas decisiones de negocios o puede ser peligroso.

En “Dad’s Army”, una comedia televisiva del Reino Unido sobre las fuerzas de defensa, el sargento Wilson con frecuencia preguntaba sobre las diversas órdenes de su comandante: “¿Usted cree que eso sea prudente, señor?”. Su escepticismo, que con frecuencia era ignorado, generalmente sí estaba justificado.

Quizá muchos empleados se sientan tentados a repetir las palabras del sargento Wilson, cuando a diario ven que sus jefes van por mal camino. Pero la precaución, por miedo a que los consideren insubordinados o necios y luego corran el riesgo de quedarse sin trabajo, provoca que con frecuencia los empleados guarden silencio sobre lo que piensan.

Según un libro nuevo, “The Fearless Organization”, de Amy Edmondson, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, el silencio puede ser peligroso. Algunos de sus ejemplos son de la industria de las aerolíneas. Uno de estos fue su accidente más mortífero: una colisión entre dos Boeing 747 en las islas Canarias en 1977 cuando un copiloto no se sintió capaz de cuestionar la decisión del capitán de despegar, porque había entendido mal las instrucciones de la torre de control. Otro caso fue el del transbordador espacial Columbia en el 2003; un ingeniero que probablemente detectó daños en el ala de la nave antes del vuelo no se sintió capaz de decir algo al respecto porque estaba “muy abajo” en la jerarquía de la NASA.

En la mayoría de las instituciones, quizá no todo sea de vida o muerte, pero las compañías también sufren las consecuencias cuando la gente no habla, cree Edmondson. El escándalo del 2016 en Wells Fargo, un banco estadounidense, por ejemplo, estuvo relacionado con su cultura laboral. El prestamista alentaba a su personal a que persuadiera a los clientes a que compraran productos adicionales, y, durante un tiempo, alcanzó niveles de “venta cruzada” que eran el doble del promedio en la industria.

La presión que se ejercía sobre los empleados era muy intensa. En algunas filiales, el personal no podía irse hasta que cumpliera con su meta diaria. Los bonos se otorgaban con base en las cifras de ventas y la gente que no cumplía con las metas era despedida. Este no era un lugar muy dado a que los empleados cuestionaran la pertinencia de la estrategia. No es de sorprender que los empleados recurrieran a subterfugios a fin de poder alcanzar la cuota diaria.

Hubo problemas similares en Volkswagen, que se vio inmerso en un escándalo debido a las emisiones de diésel en el 2015. Los motores de sus modelos para diésel no cumplían con las normas estadounidenses para las emisiones, así que los ingenieros desarrollaron un sistema que engañara a los reguladores. Edmondson afirma que la cultura empresarial estaba basada en el miedo y la intimidación; Ferdinand Piëch, el jefe de la empresa desde hace tiempo, presumió de haberle dicho a sus empleados que tenían seis semanas para mejorar el corte de la carrocería so pena de ser despedidos. Dadas las circunstancias, es comprensible que los ingenieros no quisieran mencionar las malas nuevas sobre las normas de emisiones y más bien eludieron el problema.

En una cultura corporativa basada en el miedo y la intimidación podría parecer que los objetivos sí se están logrando en el corto plazo. Pero a la larga, es probable que el efecto sea contraproducente. Los estudios muestran que el miedo inhibe el aprendizaje. Y, al verse ante un problema, los trabajadores atemorizados encuentran maneras de cómo encubrirlo o evitarlo, pero de maneras ineficaces.

La respuesta es crear una atmósfera de “seguridad psicológica”, donde los empleados puedan decir lo que piensan. En cierto sentido, es el equivalente del proceso de “producción sin desperdicios” de Toyota, que permite que cualquier trabajador que vea un problema detenga la línea de producción.

Esto no quiere decir que los trabajadores, o sus ideas, sean inmunes a las críticas, o que deban quejarse sin parar. El libro describe cómo el éxito de la segunda película de “Toy Story” se debió a un proceso de edición riguroso, donde se actualizó y mejoró el guión inicial. Pixar, la productora, creó lo que llamó “Braintrust” o lluvia de ideas actualizada donde se realizan comentarios a los directores de filmes. Las reglas eran que la retroalimentación fuera constructiva y sobre las ideas, no las personas, y que los cineastas no tuvieran una reacción defensiva.

Además, la seguridad psicológica no tiene que ver con denunciar. En efecto, si un empleado siente la necesidad de denunciar y se dirige a autoridades externas, eso sugiere que la gerencia no ha creado una atmósfera en el trabajo donde las críticas sean bienvenidas.

Pero este tipo de cultura laboral no solo tiene que ver con cuestiones de seguridad y para evitar errores. A medida que se automatizan quehaceres cotidianos, y los empleados dependen de las computadoras para el análisis de datos, el valor añadido de los humanos recaerá en su creatividad. Pero, como bien demuestra el libro de Edmondson, es difícil ser constructivo o creativo si no tienes la confianza para dar tu opinión.