David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir, Cristian Dezso y David Gaddis Ross

La equidad salarial de género se ha convertido en un gran punto de polémica en muchas compañías. Los políticos han hablado en contra de la brecha salarial de género y una creciente oleada de demandas de alto perfil ha impactado a muchos grandes empleadores.

En respuesta, las firmas han comenzado a contratar consultores para identificar si es que podrían tener un problema de brecha salarial e identificar posibles remedios. Sin embargo, los enfoques más comunes están llenos de desventajas.

Digamos que su firma tiene una brecha salarial del 10%: los hombres ganan 10% más que las mujeres a pesar de realizar trabajos equivalentes. Un enfoque es darle a todas las mujeres de la firma un aumento del 10%, pero este puede ser un gran incremento de costos, lo suficiente como para poner a las compañías en números rojos. Una alternativa común es que recursos humanos evalúe el salario de cada empleado y otorgue aumentos a todas las mujeres a las que parezcan estar pagándoles de menos respecto a su trabajo y cualificaciones. Sin embargo, este proceso carece de una forma clara y objetiva de determinar quién está recibiendo menor salario del que debería y puede ser igualmente costoso.

Nuestra investigación y experiencia aconsejando a compañías nos ha llevado a identificar otra forma: los directivos necesitan establecer una lista de prioridades acerca de cerrar la brecha de género, como las de minimizar el incremento general en el pago de salarios, topar en términos de porcentaje los aumentos a empleados individuales, mantener diferencias de pago entre las diversas categorías para reflejar las diferentes responsabilidades laborales y pagarle a las mujeres en forma justa dentro del contexto de la firma.

A continuación, estas prioridades deberían convertirse en metas cuantitativas. El resultado es conocido como problema de optimización con restricciones y puede resolverse matemáticamente. Al enfocar los aumentos a las mujeres cuyo salario está profundizando la brecha y tomar en cuenta metas directivas como justicia e igualdad, este enfoque puede cerrar la brecha de forma más efectiva que los aumentos generalizados.

Incluso con una estrategia sólida, hay desventajas para las que las compañías deberían estar preparadas cuando tratan de cerrar su brecha salarial de género. He aquí algunas:

1. Podría no ayudar mucho a las mujeres: Si se enfoca en cerrar la brecha de género al mínimo costo, las mujeres podrían no beneficiarse tanto como uno pudiera esperar. Esto tiene un obvio atractivo financiero, pero los promotores de la igualdad salarial podrían pensar que usted no está cumpliendo como debería.

2. Podría corromper los incentivos: Darle un aumento de US$ 1 a un empleado que tiene un bajo salario tendrá un mayor impacto en la brecha que darle el mismo aumento a un empleado con altos sueldos. Asignar los recursos con eficiencia puede resultar en que los aumentos se dirijan desproporcionadamente a los empleados de bajos salarios. Esto significa que podría pagarles más a las mujeres menos calificadas que a sus compañeras con mayores habilidades, y probablemente eso es lo contrario a lo que requiere su estrategia de RH.

3. Podría crear nuevas responsabilidades legales: Usted elimina su brecha salarial en parte para evitar que lo demanden por discriminación de género, pero si deja un rastro documental diciendo que hábilmente redujo esa brecha en la forma más barata posible, ello podría ser usado en su contra.

Analizar los temas arriba planteados puede ayudar a su compañía a progresar respecto a su brecha salarial de género. Puede evitar que lo demanden, que pierda a sus mejores empleadas y sea sorprendido por una repentina crisis de relaciones públicas.

(David Anderson es profesor asistente de análisis en la Villanova School of Business y cofundador de PayAnalytics. Margrét V. Bjarnadóttir es profesora asistente de ciencia administrativa y estadística en la Robert H. Smith School of Business de la University of Maryland y cofundadora de PayAnalytics. Cristian Dezso es profesor asociado de negocios y políticas públicas en la Robert H. Smith School of Business de la University of Maryland. David Gaddis Ross ocupa la cátedra R. Perry Frankland en el departamento de administración del Warrington College of Business Administration en la University of Florida).