Steven G. Rogelberg y Liana Kreamer

Cuando se planean bien, las reuniones en las que se dialoga pueden ser eficientes y productivas, pero también pueden ser presa de una serie de problemas: que una persona domine, que las demás pierdan interés y se pongan a hacer otras cosas, conversaciones laterales, desviarse de curso y la presión de ajustarse a las ideas del jefe.

Existen alternativas efectivas. Un enfoque abraza el silencio. Esta técnica pudiera parecer extraña, pero la investigación respalda los beneficios de tener una “reunión silenciosa” como una forma de aprovechar de mejor manera las ideas, perspectivas y conocimientos del talento organizacional.

Un experimento de 1985 creó un escenario en el que, antes de la reunión, cada asistente recibió información respecto a la tarea de la junta. Alguna información era común para todos, y otra parte era para una persona en particular. Si toda la información individual se reunía, los asistentes producirían la decisión óptima. Sin embargo, cuando estos solo se basaran en el conocimiento compartido, sus decisiones se quedarían cortas.

¿Por qué sucede esto? Cuando presentamos conocimiento en común, los demás lo refuerzan a través de la aprobación social. Sin embargo, el conocimiento singular puede desafiar las ideas convencionales, lo que puede provocar rechazo social. Los asistentes suelen contenerse en las reuniones por miedo a ser percibidos como difíciles, fuera de contexto o equivocados. El silencio puede ser una solución a este problema.

El silencio se ajusta especialmente bien para temas de agenda que requieran cualquier clase de lluvia o creación de ideas. Los participantes pueden escribir individualmente sus ideas. El líder de la reunión debería solicitar silencio durante la lluvia de ideas, para mantener la integridad del proceso.

Después de reunir las respuestas escritas, los líderes tienen algunas opciones. El líder podría comenzar reuniendo las respuestas en grupos de ideas conceptualmente similares. Este proceso de agrupamiento puede realizarse en la propia reunión, o quizá justo antes de la siguiente. A continuación, el líder le presenta los bloques al grupo para mapear cuáles discutir.

Un segundo enfoque es el de implementar un proceso de votación para eliminar bloques impopulares. El líder publica los bloques de antemano y los participantes pueden votar por aquellos que prefieren. Los que reciban el mayor respaldo son explorados en la reunión.

Un tercer enfoque va un paso más allá con el silencio. Cada idea o bloque es presentada en papel y pegada en las paredes, esparcida por el salón para brindar algo de privacidad. Los participantes recorren el salón con plumas, añadiendo comentarios o expandiendo ideas. Los autores de la idea original u otras personas pueden, pero no están obligados a, responder a la retroalimentación y las críticas. Básicamente, la discusión se realiza por escrito.

Las técnicas silenciosas también pueden facilitarse con aplicaciones que ya están disponibles. Estas apps pueden registrar con facilidad los aportes de los asistentes y extender las discusiones más allá de la reunión en sí. Algunas características útiles incluyen votación anónima en tiempo real, el clasificar y categorizar las opciones de ideas, comentar anónimamente y descargar el contenido de la reunión.

Todos estos enfoques pueden aplicarse antes de la reunión física. Entonces el líder puede reunir la información de antemano y ya en la reunión compartir lo que emergió.

Como líderes de las reuniones, somos guardianes del tiempo de los demás. Busque retroalimentación y dialogue continuamente con quienes asisten a las reuniones, para aprender, adaptarse y crecer.

(Steven G. Rogelberg es profesor en la University of North Carolina Charlotte y autor de “The Surprising Science of Meetings”. Liana Kreamer es una estudiante doctoral en la University of North Carolina Charlotte).