Amy C. Edmondson

¿Qué se requiere para cambiar la cultura? Muchas veces la respuesta es un desastre.

En las secuelas de los dos fatales accidentes de los aviones Boeing 737 Max, tentativamente adjudicados al exceso de automatización de los sistemas de vuelo de Boeing, quizá era inevitable una renovada atención a las instalaciones de producción de la compañía.

Invitación al canal de WhatsApp de La Nación PY

Ahora se está filtrando evidencia de que los trabajadores en la afligida planta del Boeing 737 Dreamliner en Carolina del Sur fueron presionados para mantener una agenda de producción excesivamente ambiciosa y tenían miedo de perder su trabajo si planteaban preocupaciones. Este es un clásico caso de cómo la falta de seguridad psicológica –la seguridad de que uno pueda hablar, ofrecer ideas, señalar problemas o dar malas noticias sin miedo al castigo– puede llevar a resultados desastrosos.

Espero que Boeing se embarque en un examen de sus operaciones. Sin embargo, lo que se requiere es nada menos que un cambio completo de la cultura organizacional. Tristemente, esta es la forma en que dicho cambio suele suceder: tras un gran y visible fracaso o una tragedia.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Consideremos, desde una perspectiva de comportamiento organizacional, en qué forma surgen situaciones como las que llevaron al desastre de Boeing. Los humanos espontáneamente sobrevaloramos el mantener un sentido de confort, seguridad e incluso pertenencia en el momento, y menospreciamos el vago potencial del futuro. Los psicólogos tienen un término para esto: subestimar el futuro.

Es simple naturaleza humana. No queremos ser la Casandra. Además, los incentivos integrados en la mayoría de los lugares de trabajo conspiran en contra de que los empleados alcen la voz y los gerentes realmente los escuchen. Las cosas solo pueden cambiar si la cultura –y por cultura me refiero especialmente al comportamiento de los directivos de todos los niveles– vehemente y continuamente apoya la seguridad psicológica.

En algunos lugares de trabajo, los líderes organizacionales en la cima, los mandos medios y las líneas del frente han trabajado duro para crear una cultura en la que se alce la voz. Pixar Animation, por ejemplo, creó un mecanismo al que llama el “brain trust” para institucionalizar la retroalimentación. Barry-Wehmiller, la firma global de ingeniería de 3.000 millones de dólares, realiza sesiones regulares de escucha, en las que los empleados dicen lo que piensan. Toyota tiene su famoso sistema Andon, que puede activar cualquier empleado que detecte un problema de seguridad o calidad (incluso aunque sea potencial) para iniciar inmediatamente un proceso de aprendizaje.

PRÁCTICAS EXITOSAS

Hay varias formas de lograr el cambio de cultura, pero el ingrediente común es institucionalizar el comportamiento de alzar la voz. Algunas prácticas exitosas son:

1. Definir explícitamente tiempos, lugares y estructuras para que los miembros del equipo digan lo que piensan;

2. Hacer que estos sucedan con frecuencia, de forma que el “ouch” se diluya y las personas se acostumbren a un diálogo dinámico;

3. Plantear reglas de juego, con amplios aportes, y escribirlas como una serie de normas que se vuelvan parte del diccionario de todos.

Construir y mantener una organización que no tenga miedo es un nadar cuesta arriba. Implica luchar contra las tendencias naturales de los seres humanos al actuar en grupo. Sin embargo, algunas compañías lo convierten en prioridad porque entienden que el mundo es un lugar competitivo, riesgoso y cambiante y sin todas las manos (y ojos, y voces) en cubierta, la compañía está en riesgo de cometer fallas dramáticas, y en riesgo de que caer en la complacencia con sus terribles consecuencias.

No se necesita una tragedia para cambiar una cultura. Lo que se necesita es sintonizarse y alzar la voz.

(Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y administración en la Harvard Business School y autora de “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”).

Dejanos tu comentario