Kenneth W. Freeman

Se espera que los CEO articulen una visión y valores atractivos para sus organizaciones. Ellos también representan el “tono en la cumbre” que ayuda a definir y mantener una cultura en común. Lo mismo aplica para la junta directiva, ya sea que sus miembros lo entiendan o no. El cómo se comportan en el salón de la junta afecta directamente la forma en que el CEO y los altos directivos perciben y encarnan sus roles.

El comportamiento de la junta abarca desde la forma en que conduce las reuniones hasta la calidad y carácter de su discurso, pasando por la frecuencia y honestidad de sus autoevaluaciones de efectividad. Idealmente, la junta establecerá un tono de incluso mayor nivel en la cima para que el CEO y la alta gerencia lo modelen en su forma de hacer negocios.

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Por ejemplo, si las reuniones de la junta habitualmente inician y terminan tarde, o si la junta se involucra en debates que devienen en comentarios humillantes, ataques personales o puñetazos sobre la mesa; o si la junta evita atender la falta de diversidad en su composición, los directivos probablemente modelarán un comportamiento similar. Es naturaleza humana. Seguimos al líder.

He aquí algunos pasos simples que las juntas directivas y los CEO pueden dar para asegurar que los directores y la alta gerencia estén alineados a un comportamiento ejemplar y comprometidos a modelarlo:

1. Compartan expectativas, acuerden los principios y pónganlos por escrito:

El CEO debería delinear las expectativas de la junta, y esta debería delinear, por medio del presidente o director en jefe, sus expectativas respecto al CEO y la alta gerencia. Este “acuerdo operativo” debería incluir:

1.1 Realizar reuniones informativas, eficientes y bien planeadas, definiendo los temas de agenda y ajustes de tiempo con el director en jefe, brindando materiales de lectura por adelantado, encuadrando los temas de la agenda con preguntas cuando se desee la retroalimentación de la junta directiva, comenzar y terminar a tiempo, etc.

1.2 Brindar reportes mensuales sobre la situación de la empresa en el lapso entre reuniones de la junta directiva.

1.3 Comunicarse regularmente con la junta directiva –no debería haber sorpresas– y responder rápidamente a las preguntas.

1.4 Tratarse mutuamente con justicia y respeto.

2. Revisen anualmente estas expectativas:

Recuérdele a todos su compromiso y brinde una oportunidad de discutir ajustes y áreas de mejora.

3. Encárguenle al presidente o director en jefe que le recuerde a los integrantes de la junta directiva y al CEO respecto a sus compromisos:

Si las conversaciones, comunicaciones o comportamiento en las reuniones se alejan de las expectativas, ya sea durante la reunión o en interacciones fuera de la sala de juntas, invoque el acuerdo operativo.

4. Usen las revisiones anuales de desempeño del CEO y las autoevaluaciones anuales de la junta para evaluar el progreso en el cumplimiento de las expectativas compartidas:

Brinden directamente retroalimentación individual que aliente los cambios de conducta necesarios entre los directores individuales o el CEO.

Brindar una supervisión amplia para el avance de la empresa va más allá de las responsabilidades explícitas de la junta directiva –los deberes de cuidado y lealtad; el ejercicio de un razonamiento empresarial y la contratación o despido del CEO.

También implica una obligación implícita de modelar el comportamiento que se espera del CEO y los altos directivos. Para bien o para mal, el comportamiento de la junta caerá en cascada hacia debajo de la organización. Parte del trabajo de la junta directiva es asegurarse de que sea para bien.

(Kenneth W. Freeman es decano emérito de la Questrom School of Business en Boston University).

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