SABINA NAWAZ
Beth fue promovida a vicepresidente senior en una compañía de la lista de Fortune 500. De la noche a la mañana, su equipo se duplicó en tamaño. Ella necesitaba contratar ejecutivos de alto nivel para ayudar a dirigir la floreciente división.
En un lapso de cinco meses, Beth había colocado a su equipo de directivos: cuatro contrataciones externas y seis ejecutivos internos, que habían trabajado con ella durante muchos años. Beth me pidió entrevistar a los miembros del equipo para descubrir cómo se sentían respecto al resto de los integrantes.
Descubrimos que los problemas se estaban cocinando.
Las contrataciones externas ya se sentían silenciadas y aisladas. Los miembros veteranos del equipo raramente se tomaron el tiempo para conocer a los nuevos. Beth estaba abrumada por la expansión de sus responsabilidades, y ya que tenía confianza en las habilidades de los recién contratados, pasó poco tiempo conectando con ellos.
Las nuevas contrataciones estaban comenzando a cuestionarse si habían tomado la decisión correcta y si Beth estaba siquiera interesada en escucharlas. El equipo de Beth estaba junto al precipicio, fácilmente podrían desplomarse en la disfunción.
Beth y yo construimos la base para una nueva cultura grupal que pudiera integrar de mejor forma a los ejecutivos nuevos y los actuales. La estrategia que desarrollamos puede usarse por cualquier ejecutivo para involucrar a las nuevas contrataciones, crear dinámicas de grupo sanas y avanzar sin sobresaltos a una nueva cultura. He aquí las principales cosas a considerar:
1. Incluso las contrataciones estelares necesitan atención individual:
Beth se comprometió a hablar con cada recién contratado al menos una vez a la semana, incluso si ello implicaba hacer multitasking. Cuando tenía presiones de tiempo, los invitaba a caminar con ella hacia o desde una reunión, acompañarla a la vista con un cliente o subir juntos por las escaleras en lugar de usar el elevador. Esto ayudó a construir entendimiento y expuso a las nuevas contrataciones el cómo funcionaba la compañía.
2. Un nuevo integrante significa un nuevo equipo:
El trabajo de la integración grupal no solo le corresponde al jefe y al recién contratado, sino también a los demás integrantes del equipo. La forma en que el gerente crea espacio para su nueva contratación y le pide interactuar al equipo determina qué tan involucrados estarán todos en el proceso.
3. La participación en reuniones eleva el desempeño del equipo:
La investigación muestra que una característica clave de los equipos de alto desempeño es que cada integrante tiene la misma oportunidad de participar. Las conversaciones en las reuniones del equipo de liderazgo de Beth eran dominadas por aquellos con más tiempo en el grupo, así que el equipo hizo que la participación igualitaria fuera una de sus nuevas normas. Para los temas clave, cada persona debía dar su opinión, incluso si solo decían “paso” cuando no tenían nada nuevo para añadir.
4. Los nuevos necesitan apoyo y amplificación:
Para asegurar que la conversación no avance hasta que un nuevo integrante haya sido plenamente escuchado, Beth y uno de sus más antiguos subordinados directos le daban seguimiento, pedían detalles y destacaban acciones que podía tomar el equipo para beneficiarse de la nueva sabiduría en el salón.
La estrategia dual de Beth para involucrar a los nuevos, al tiempo en que alentaba a los demás ejecutivos a desarrollar una nueva cultura, funcionó. Ella creó exitosamente un equipo cohesionado, en el que se desvanecieron las diferencias entre nuevos y viejos. Los nuevos integrantes se involucraron y contribuyeron al mismo nivel de los veteranos. Pronto, el equipo tenía una nueva serie de chistes internos que no dejaban a nadie sintiéndose fuera.
(Sabina Nawaz es una instructora global de CEOs).