NEAL H. KISSEL Y PATRICK FOLEY

Cerca del 50% de los directores ejecutivos dicen que el rol no fue el esperado de antemano. Este fue uno de los hallazgos de una serie de entrevistas que realizamos con 20 directores ejecutivos actuales y anteriores de grandes empresas públicas. La desconexión podría ser una de las razones por las cuales el mandato medio de los CEOs en las compañías S&P 500 fue de solo cinco años a fines del 2017, en comparación con los seis años del 2013.

Durante ese período de cinco años, más de 280 jefes ejecutivos en el S&P 500 dejaron sus cargos.Nuestras entrevistas confirmaron que la mayoría de los CEOs consideran que la transición es un desafío, en tres áreas particulares.

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GESTIONANDO LA ENERGÍA

Los profesionales experimentados entienden la importancia de administrar su energía. Entre los problemas evitables que los directores ejecutivos informaron como posibles desperdicios de tiempo y energía, se incluyeron los informes directos desleales o débiles; agendas y misiones del comité mal diseñadas; informes o presentaciones innecesariamente largos, y las decisiones triviales se remiten al alza.

En muchos casos, sin embargo, la pérdida de energía puede ser menos una cuestión del tiempo empleado que de la actitud adoptada. Todos los CEOs pasan mucho tiempo interactuando con la junta directiva, por ejemplo. Tratar a los colegas de la junta como fuentes de conocimiento y asesoramiento en lugar de una obligación puede convertir el compromiso de un drenaje en una fuente de energía.

GESTIONANDO LAS RELACIONES “UP AND OUT”

Los CEOs reconocen la importancia de generar confianza y alineación con todas las partes interesadas, principalmente la junta, los inversionistas, los medios de comunicación y los contactos gubernamentales pertinentes. Entre los entrevistados, la mayoría pasa el 50% de su tiempo administrando “hacia arriba y hacia afuera”.

Casi todos los ex directores ejecutivos que no se enfocaron en desarrollar sus relaciones con los miembros de la junta directiva, en retrospectiva, desearon tenerlo. Dejados a sí mismos, los miembros de la junta pueden ser influenciados por inversionistas o medios de comunicación que se centran en objetivos a corto plazo, a menudo a expensas del valor a más largo plazo.

Los CEOs también informan que la creación de relaciones con los inversores y otras partes interesadas externas a menudo es más difícil y consume más tiempo de lo previsto. Pero la recompensa puede ser considerable. Es más probable que el apoyo de partes interesadas externas se traduzca en notas positivas de analistas, informes de los medios de comunicación y el apoyo de los inversores para los objetivos a largo plazo.

GESTIONANDO EL FLUJO DE INFORMACIÓN

Si bien los CEOs generalmente saben más sobre la compañía que la junta directiva o las partes interesadas externas, a menudo saben menos sobre las líneas de negocios individuales que los gerentes de división. La clave del éxito es estar informado sin microgestionar, proporcionando una estructura y cultura en la que la información correcta fluye hacia arriba y hacia afuera, hacia la junta directiva y otras partes interesadas.

Para manejarse bien, un CEO debe traducir las decisiones empresariales intuitivas en un marco lógico que se ajuste al conocimiento explícito que los miembros de la junta han acumulado. Los miembros de la junta tienen menos probabilidades de apoyar una decisión que parece estar basada en la intuición, según muchos CEOs. Al mismo tiempo, el precio de las acciones a menudo es impulsado en parte por los mensajes que un CEO comunica a través del compromiso con los inversionistas, analistas y los medios de comunicación. Aprender a controlar este flujo de información es vital.

Al asumir un nuevo trabajo, un CEO necesita adaptarse rápidamente, delineando claramente una estrategia personal y evaluándose regularmente contra él. Si bien el trabajo puede ser aislado, a menudo hay ayuda disponible. Los nuevos CEO que tienen dificultades para adaptarse deben considerar buscar un abogado de un CEO, consultor o coach con más experiencia que pueda ayudar a guiar sus esfuerzos y aumentar las posibilidades de éxito.

(Neal H. Kissel es director gerente de Marakon, donde Patrick Foley es asesor principal).

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