CLAUDIO FERNÁNDEZ ARÁOZ

¿Cómo pueden dirigir los líderes en medio de las incertidumbres políticas, sociales y económicas de hoy? En tiempos turbulentos (como argentino he visto muchos) suelo pensar en Jano, el dios romano de los inicios y los finales, comúnmente representado con dos cabezas en direcciones opuestas. Su habilidad de ver hacia atrás es lo que le permitía ver con tanta claridad hacia adelante.

Los ejecutivos y organizaciones deberían seguir su modelo, particularmente cuando se trata de invertir en talento. Considere la investigación que evaluó a 4.700 compañías a lo largo de tres recesiones. Solo un 9 por ciento de ellas salió mejor posicionada y lo que unió a ese pequeño grupo de ganadores fue un enfoque “progresivo”: Fueron extremadamente selectivas acerca de cuándo y dónde recortar inversiones y se mantuvieron en busca de oportunidades.

Observe los primeros días de Hewlett-Packard. La parte final de los 1940s fue un tiempo difícil para la joven compañía.

Sin embargo, con grandes ingenieros saliendo de los laboratorios del ejército estadounidense, los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, se dieron cuenta de que no podrían dejar escaparse esa oportunidad de contratación. Años después, cuando se les preguntaba sobre el principal contribuidor al éxito de HP a lo largo de los años, continuamente mencionaron su disposición a traer a las personas correctas, sin importar el clima económico externo.

Mi firma, Egon Zehnder, tiene una historia similar. A principios de los 2000s, después del pinchazo de la burbuja punto com, la perspectiva de nuestra industria –búsqueda de ejecutivos– era desoladora. La facturación se desplomó y nuestros márgenes de ganancia se encogieron. Después llegaron los ataques del 11 de septiembre del 2001, seguidos por crisis económicas en los Estados Unidos y Europa, además de las guerras en Afganistán e Iraq.

Una reacción natural habría sido recortar, y eso fue lo que hicieron la mayoría de nuestros competidores, despidiendo hasta al 50% de sus equipos. Sin embargo, nosotros prácticamente no redujimos. Continuamos contratando consultores destacados y elegimos a todos los candidatos que fueron propuestos para ser socios durante ese período.

Cuando el mercado se recuperó, estábamos posicionados para aprovechar la oportunidad. Tras comenzar la recesión con aproximadamente la mitad del tamaño de nuestro mayor competidor, para cuando esta terminó estábamos casi a su nivel, creciendo 150 por ciento durante seis años, duplicando nuestra facturación por consultor y elevando significativamente nuestras ganancias. Mientras que otras firmas sufrieron significativas pérdidas financieras, nosotros nunca perdimos un centavo.

Pasando a la siguiente crisis financiera global, fui conferencista en una conferencia de Fortune 500 en el 2008 y escuché mientras el Boston Consulting Group presentó los hallazgos de un estudio que realizaron en conjunto con la European Association for People Management. Le preguntaron a 3.400 ejecutivos en más de 30 países, incluyendo 90 líderes de recursos humanos, cuál sería su respuesta ante la recesión que se aproximaba, y la respuesta frecuente fue “reducir el reclutamiento”.

Sin embargo, los encuestados reconocieron que una de las tres respuestas más efectivas a la crisis previa, y la que se consideraba con impacto más positivo para el compromiso de los empleados, había sido la contratación selectiva de personas de alto desempeño que habían laborado con los competidores.

Entonces, al igual que ahora, los líderes y especialmente los CEOs y sus juntas directivas, deben recordar las lecciones de Jano. Aunque una crisis pueda parecer abrumadora, aquellos que se mantienen tranquilos, recuerdan el pasado y planean para el futuro son los que triunfarán.

(Claudio Fernández-Aráoz es consejero senior en Egon Zehnder).