BURCU SUBASI
Imagina que eres miembro de un equipo de compras. Usted firma un acuerdo con un proveedor que ofrece un excelente precio, pero, sin su conocimiento, es inusualmente lento de entregar. Un colega ha trabajado con él anteriormente, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre ellos, por lo que no puede aconsejarlo en contra de eso. Debido a que nunca recibes esta información vital, tu rendimiento sufre.
El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Pero mi última investigación muestra que es más un problema en los equipos multiculturales. Mientras más distancia cultural perciban los empleados, más se agravará el problema.
En colaboración con la doctora Wendy van Ginkel y el profesor Daan van Knippenberg, encontramos que la cantidad de parcialidad que experimenta un empleado depende en gran medida del alcance de sus diferencias culturales con respecto al resto de su equipo. En el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y atribuir un estatus superior a los colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los propios. Como resultado, los miembros del grupo de nacionalidad mayoritario –y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría– comparten la mayor cantidad de información entre ellos. A las minorías con las mayores diferencias culturales a menudo se les atribuye un estatus inferior y se les niega la información. Esto puede causar que los grupos minoritarios de “bajo estatus” tengan un rendimiento inferior y nunca alcancen su máximo potencial.
El experimento dividió a 180 participantes en equipos de tres, que incluían a dos miembros holandeses y un tercer miembro alemán o chino, a quienes se les pidió que completaran la tarea de abrir un teatro ficticio. Para tener éxito, todos los participantes necesitaban recibir información vital de cada miembro de su equipo.
Nuestra investigación mostró que no todas las minorías son estereotipadas por igual. Cuando las diferencias culturales eran pequeñas, el estado del grupo minoritario no era necesariamente menor que el del grupo mayoritario y el intercambio de información no se veía afectado, como vimos con los miembros del equipo holandés y alemán. Cuando las diferencias culturales eran grandes, el estado del grupo minoritario era mucho menor que el del grupo mayoritario y era menos probable que la información se compartiera con ellos, como vimos con los miembros del equipo chino.
¿Cómo pueden los gerentes evitar que estos sesgos culturales se infiltren en sus equipos?
1. Evaluar y observar proyectos de grupo.
Nuestra investigación indicó que cuando los equipos eran observados en lugar de simplemente registrados, las personas compartían información con sus compañeros de trabajo, independientemente de su origen cultural. La presencia de un tercero inconscientemente los hizo más responsables de sus acciones. La presión social de ser observado obliga a los empleados a mirar más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en cambio, confiar en el mérito de un individuo. Esto aumenta la probabilidad de intercambio de conocimiento imparcial. En el lugar de trabajo, este observador podría ser un colega o un gerente.
2. Intercambio de conocimientos de valor y diversidad.
Las empresas deben alentar activamente el intercambio de conocimientos entre colegas. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo, los gerentes deben intentar crear un ambiente en el que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo nuevas ideas, haciendo preguntas y retroalimentando entre sí.
Aumentar la diversidad de un equipo también creará un lugar de trabajo más abierto e inclusivo. Cuantas más diferencias culturales tengan los miembros de su equipo, es más probable que se perciban a sí mismos como una sola unidad.
3. Ayude a su equipo a conocer uno al otro.
Es importante que los miembros de su equipo conozcan las áreas de especialización de los demás. Como líder, puede ayudarlos a hacer esto siendo transparentes y compartiendo esta información para ellos al comienzo de un proyecto. Las personas atribuyen un alto estatus a los colegas que consideran expertos, independientemente de su origen cultural.
Burcu Subasi es un Ph.D. graduado de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) y actualmente trabaja como investigador posdoctoral en la Universidad de Groningen.