EDDIE YOON Y PARKER DERENSIS

De las muchas contribuciones que el antiguo presidente y CEO de General Electric Jack Welch le ha aportado a la sabiduría empresarial, una de las más famosas era “Sé el número 1 o 2 en cada mercado”. Este consejo le sirvió a GE durante muchos años, pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia peligrosa.

El primer problema es que alienta alos directivos a enfocar la mayor parte de su atención en el mercado y no lo suficiente en su categoría de negocios. Asume que su categoría seguirá creciendo y siendo relevante. Sin embargo, ¿qué pasa cuando su categoría no crece, o incluso declina?

El segundo problema es que una “categoría” suele ser incorrectamente definida, creando puntos ciegos ante competidores inesperados. La mayoría de las compañíaspiensan su categoría desde una visión de manufactura, pero la verdad es que las categorías se definen mucho más adecuadamente a través de los ojos del consumidor y sus necesidades.

Un fabricante de cereal, como General Mills, no solo compite con el cereal Kellogg’s, por ejemplo, sinocon un creciente número de categorías de desayunos y snacks, con una base de consumidores que se reduce a causa de las tendencias de rechazo al azúcar y los carbohidratos y contra marcas más pequeñas, vendidas en tiendas de formatos más pequeños y en comercio electrónico.

El tercer problema es que pocas compañías realmente tienen una estrategia de categoría. Muy pocasreflexionan realmente sobre cómo hacer crecer la categoría en la forma holística de la innovación en productos y modelos de negocio.

El primer paso de la estrategia debe ser evaluar si la categoría está creciendo o declinando, y elegir de acuerdo con ello sus herramientas estratégicas. Los axiomas más tradicionales de la estrategia, como “crea tu trincheracompetitiva”, “el producto de bajo costo gana”, “laejecución derrota a la estrategia” y “el cliente siempre tienela razón”, tienen sentido cuando su categoría dispone de un viento a favor con el que puede contar.

Sin embargo, si su categoría está declinando o a punto de hacerlo, su trinchera podría ser una grandepreciación. Debería seguir tratando a todos los consumidores con empatía y respeto, pero no escuchar a la mayoría de ellos. Si los superconsumidores son el 10% de los clientes, que impulsan del 30 al70% de las ventas de la categoría y el 99% del conocimiento y sabiduría de ésta, entonces el otro 90% de los consumidores podríade hecho estarlo desorientando.

Las compañías en una categoría endeclive tienen tres opciones: salir y entrar a una mejor categoríaa través de una fusión o adquisición, reinventar la categoría a través de estrategias de creación y diseño de categorías, ocambiar de colores y modificar radicalmente el modelo de negocio.

Es posible ganar en una categoría en declive, pero seguramente necesitará intercambiar su modelo denegocio de marketing masivo a otro de nicho, premium y especialidad, además de escalar las estrategias para una estrategia de superconsumidores.

Cualquiera de las tres estrategias tiene mayores probabilidades de éxito que intentar mantener el mismo modelo de marketing masivo en una categoría en declive. Si trata de nadar contra la corriente del océano, no importa que tan buen nadador sea, el océano siempre gana.

(Eddie Yoon es el fundador de Eddie Would Grow. Parker DeRensis es candidato al MBA en la Booth School of Business de la University of Chicago).