CHRIS CLEARFIELD Y ANDRÁS TILCSIK

Tarde o temprano, todo equipo enfrenta una crisis. Algunos equipos son buenos para manejar lo inesperado, pero la mayoría no. Bajo estrés y presión de tiempo es difícil mantenerse tranquilo, diagnosticar un problemay plantear soluciones.

Durante los últimos cinco años hemos estudiado docenas de crisis inesperadas en toda clase de organizaciones y entrevistado a un amplio grupo de personas que han descubierto lecciones valiosas acerca de cómoprepararse para lo inesperado. He aquí tres de esas lecciones:

1. Aprenda a detenerse.

Cuando enfrentamos un evento sorpresivo, muchas veces queremos superarlo y seguir avanzando. Sin embargo, aferrarse al plan a la luz de sorpresiva nueva información puede ser una receta para el desastre. En lugar de ello, los gerentes deben alentar normas que ayuden a las personas a superar la sensación de derrota que acompaña al detener un proceso o renunciar a un curso de acción. Reconocer a las personaspor hacer una pausa crea normas que, algún día, podría prevenir que un evento inesperado se convierta en un colapso. Es incluso mejor si el reconocimiento es en público.

2. Actúe, supervise, diagnostique.

Algunas vecesdetenerse no es opción. Si no continuamos las cosas colapsarán deinmediato. ¿Qué podemos hacer entonces? Un patrón específico identificado por la profesora de la Universidad de Toronto, MarlysChristianson, mientras estudiaba a equipos de emergencia, podríaayudar. El ciclo inicia con una tarea, como el entubar al paciente.

El siguiente paso es supervisar: Revisar si la tarea realizada tuvo el efecto esperado. Si no fue así, entonces avanzar al siguiente pasoy crear un nuevo posible diagnóstico. A continuación, regresar a las tareas porque necesita hacer algo –por ejemplo, administrarmedicamentos o reemplazar la bolsa– para probar su nueva teoría.

3. Conozca algo sobre el trabajo de todos los demás.

Algunos equipos enfrentan sorpresas todo el tiempo. Cuando se va la electricidad en una locación cinematográfica, por ejemplo, los equipos de filmación encuentran la forma de reiniciargrabaciones tan pronto como sea posible. ¿Cómo lo hacen? Un factor crítico que le permite a estos equipos manejar sorpresas es que los integrantes están familiarizados con el trabajo de todos los demás.

En la industria cinematográfica, este conocimientose deriva de cómo las personas progresan a lo largo de suscarreras. Muchos novatos inician como asistentes de producción ytrabajan en tareas que abarcan distintos departamentos, desde vestuario hasta iluminación y sonido. Es un enfoque inusual.

La mayoría de las organizaciones enfatizan laespecialización en el propio trabajo en lugar de la familiaridad con el de todos los demás. Sin embargo, el entrenamiento cruzadoayuda a que los equipos cambien sus planes en el momento, porque les permite a sus integrantes cambiar de responsabilidades y entrar al rol de sus compañeros. También significa que las personas saben cómo los trabajos del resto de los miembros se integra en el trabajo conjunto.

(Chris Clearfield es coautor de “Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It”. András Tilcsik esprofesor en la Rotman School of Management y coautor de “Meltdown:Why Our Systems Fail and What We Can Do About It”).