POR LIZ KISLIK

No importa lo que diga el plan estratégico, muchos de nosotros nos sentimos más atraídos hacia algo nuevo que brilla en el horizonte, que a las metas que han padecido en nuestra lista de pendientes durante meses. Esta debilidad es tan cierta para los líderes de alto nivel como para los de las filas del frente, y cuando un ejecutivo senior es conocido por perseguir objetos brillantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir.

En situaciones como esta, he descubierto que seis técnicas pueden ayudar:

1. El empleado y el ejecutivo senior pueden acordar un lenguaje en código.

En una compañía cliente, alenté a los subordinados directos del CEO a darle entrada diciendo: “¿Es esta una discusión de ‘cielo azul’ o está pensando en ella como parte del plan actual?”. Su equipo logró reducir la ronda inicial del estrés y preocupaciones de tratar de ejecutar cada idea que él mencionaba, al verificar constantemente con el CEO si esa era una orden para el momento o una recomendación para incluir en futuros ciclos de planeación.

2. Desarrolle una herramienta de referencia que se vuelva parte estándar de la discusión de todas las nuevas iniciativas.

Puede ser un documento formal o una presentación en powerpoint, y debería incluir todas las iniciativas actuales, acompañada de una lista de preguntas. Estas preguntas deberían evaluar practicidad y efectividad: ¿De dónde obtendremos el presupuesto? ¿Tenemos el talento necesario en la empresa? ¿Quién encabezará el nuevo esfuerzo?

3. Inicie todas las reuniones con una declaración ancla, que defina el contexto.

Puede ser tan simple como: “Hoy vamos a cubrir las iniciativas azul, verde y roja. Cualquier gran idea que tengamos para otras cosas será registrada y transferida a las reuniones apropiadas de staff/estrategia/desarrollo”. Asegúrese de que al menos un asistente sea responsable de registrarlas, y al menos uno esté atento a las divagaciones.

4. Manténgase en contacto cercano con sus líderes.

Hay gerentes que son atraídos a tantas iniciativas diferentes que terminan olvidando en qué le pidieron trabajar a los empleados. Asegúrese de revisar su lista de proyectos antes de las reuniones individuales o a través de correos electrónicos entre una reunión y otra. Si a su líder le pide explícitamente revisiones o retroalimentación, siempre lo mantendrá enterado y demostrará su receptividad.

5. Acuerde iniciar la fase de investigación o desarrollo.

Algunas veces lo más práctico es pasar una pequeña parte del tiempo de desarrollo para llegar a la etapa de propuesta o prototipo. Entonces podrá mostrar qué partes de la iniciativa se ajustan o no al plan y los compromisos actuales.

6. Aliente al líder a ser parte del equipo.

Muchos líderes reconocen que son susceptibles al síndrome de las cosas brillantes, y están dispuestos a colaborar con su equipo para auto monitorearse. Una persona de confianza puede asumir la tarea de brindar reacciones tempranas a los conceptos o puntos específicos que sean particularmente atractivos para el líder, y puede alentar un proceso más integrado y orgánico de desarrollo y refinamiento de las ideas.

(Liz Kislik es autora de “How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace”).