- Por Alison Reynolds and David Lewis
Observando a los equipos ejecutivos con los que trabajamos como consultores y aquellos a los que enseñamos en el salón de clase, el incremento en la diversidad de género, etnia y edad es evidente. A lo largo de las últimas décadas, el correcto esfuerzo para lograr una fuerza de trabajo más representativa ha tenido impacto. Por supuesto, hay mucho por hacer, pero se ha progresado.
A lo largo de este periodo, hemos dirigido un ejercicio de ejecución estratégica con grupos ejecutivos enfocados en dirigir situaciones nuevas, inciertas y complejas. Este ejercicio requiere que el grupo formule y ejecute una estrategia para alcanzar un resultado específico, contrarreloj.
La sabiduría convencional es que entre más diversos sean los equipos en términos de edad, etnia y género, seguramente serán más creativos y productivos. Sin embargo, después de realizar más de 100 veces el ejercicio de ejecución durante los últimos 12 años, a lo largo del mundo, no hemos encontrado correlación entre esta clase de diversidad y el desempeño.
Ya que hay tanto enfoque en la importancia de la diversidad para la solución de problemas, estábamos intrigados por estos resultados. Si no era la diversidad aparente, ¿a qué se debía dicha variabilidad en el desempeño? Comenzamos a observar más de cerca la diversidad cognitiva.
La diversidad cognitiva ha sido definida como las diferencias en la perspectiva o estilos de procesamiento de la información. Aquí estamos interesados en un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se involucran con situaciones nuevas, inciertas y complejas.
El cubo AEM, una herramienta desarrollada por Peter Robertson, psiquiatra y consultor empresarial, evalúa diferencias en la forma en que las personas abordan el cambio. Decidimos usar el cubo AEM para medir el nivel de diversidad cognitiva en los grupos que realizaba nuestro ejercicio. Nuestros análisis a seis equipos que recientemente habían llevado a cabo el ejercicio mostraron una correlación significativa entre una alta diversidad cognitiva y un alto desempeño.
Encontramos que los tres equipos que completaron el desafío a tiempo tenían diversidad tanto de perspectiva como de procesos de conocimiento, indicada por una mayor desviación estándar. Los tres que tardaron más o no lograron completarlo tenían menos diversidad, indicada por una menor desviación estándar.
Intuitivamente, esto tiene sentido. Afrontar nuevos desafíos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que necesitamos saber. También requiere la aplicación individual de pericia especializada y la habilidad de dar un paso atrás y ver la película completa.
Con base en estos hallazgos indicativos, estamos continuando nos investigación con una muestra más grande.
Si la diversidad cognitiva es lo que necesitamos para tener éxito al lidiar con situaciones nuevas, inciertas y complejas, necesitamos alentar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensamiento.
Se habla mucho cerca del liderazgo auténtico, o de ser uno mismo. Quizá es incluso más importante que los líderes se enfoquen en habilitar a otros para que sean ellos mismos.
(Alison Reynolds el miembro de la facultad en la Ashridge Business School en el Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo del liderazgo, la ejecución de estrategias y el desarrollo de organizaciones. David Lewis es director del Senior Executive Program en la London Business School y enseña acerca de la ejecución de estrategia y el liderazgo en incertidumbre.)