Columna: Guido R. Brítez Balzarini

Socio Gerente de Sunergos.

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La conversación sobre el mal desempeño, además de tener el objetivo de averiguar por qué el colaborador hace mal una determinada tarea y definir como rectificarla, es también una excelente oportunidad para convertirlo en un espacio de capacitación puntual para asegurar que el error no se vuelva a repetir. La focalización del jefe y colaborador en el error es una excelente oportunidad que se puede aprovechar para averiguar los conocimientos del colaborador.

Lo más usual es que el jefe haya ocupado el puesto que ahora ocupa el colaborador, por lo tanto está en una excelente posición para formar al colaborador, toda vez que tenga una actitud positiva hacia la formación de personas a su alrededor, y en tanto no vea como amenaza el crecimiento personal y profesional del colaborador.

Esta capacitación puntual se puede realizar durante la misma conversación de desempeño a través de preguntas abiertas al estilo socrático, buscando que el colaborador sea protagonista de su propio aprendizaje. Recomiendo algunas de las siguientes preguntas: Contame ¿cómo estás haciendo esa tarea hoy en día? ¿Cuál es la importancia de esa tarea?, ¿por qué en esta organización lo hacemos de tal o cual manera?, o ¿de qué manera esa tarea se relaciona con tal o cual departamento? ¿Cuál es la consecuencia de hacer mal esa tarea?

Las respuestas a estas preguntas darán al jefe una buena idea de los conocimientos, desconocimientos, prejuicios y necesidades de capacitación. El objetivo es que el jefe detecte información que le permita diagnosticar las raíces del error, estando atento a aquellas respuestas que llame la atención de manera positiva o negativa. Si el colaborador está haciendo mal una determinada tarea, lo más probable es que no tenga los conocimientos, o no entienda la verdadera importancia de hacerlo bien, o quizás por simple pereza. No se puede “ayudar a desatar lo que no se entiende cómo se ató”.

El jefe debe tratar de definir por sí mismo las raíces del problema y no dejar que el colaborador lo defina, preguntando lo suficiente para conocer toda la información que el colaborador sabe sobre la tarea, y a partir de las respuestas estará bien posicionado para sacar su propia conclusión de por qué el colaborador lo está haciendo mal. Luego debe tratar de proveer información, o aclarar ahí mismo, lo que el colaborador no sabe o no comprende bien, lo cual redundará positivamente en la ejecución de la tarea en el futuro.

Este proceso de enseñanza, durante la misma conversación, no debe consumir mucho tiempo ya que el jefe debe invertir tiempo solo en aquellos puntos en que nota que es necesario aclarar o capacitar en algo. Una gran ventaja para el jefe es que la llamada de atención es un acto muy importante para los colaboradores, y por lo tanto suelen estar muy atentos durante la conversación, lo cual es clave para dar solidez al proceso de aprendizaje.

Por otro lado, para sacar información, es importante que el jefe cuide su lenguaje corporal especialmente cuando escucha algo inexacto que llame su atención que pueda poner en guardia al colaborador. En ese momento, lo más importante es primero conseguir más información antes que reprochar al colaborador, algo que puede impulsarlo a cerrarse y dejar de proveer información importante.

En resumen, la conversación de desempeño es una excelente oportunidad, no solo para llamar la atención al colaborador, sino también para que el jefe actúe de “coach” y verifique los conocimientos, opiniones, tendencias y paradigmas del colaborador que pueden afectar su desempeño.