ROGER L. MARTIN

Creo que todos podemos estar de acuerdo en que las funciones corporativas tienden a ser un punto de frustración para casi todos los empleados, excepto, por supuesto, aquellos que llevan a cabo la función de la cual se deriva la frustración. Si alguna vez ha pensado, "¿acaso los del jurídico no entienden que vamos a perder este contrato si no lo firman pronto?" o, "¿por qué la respuesta de recursos humanos es siempre 'nuestras reglas no lo permiten'?", no es el único.

Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción (un promedio de solo 30%) respecto a sus funciones corporativas en general.

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Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las funciones corporativas. La mayoría de las veces son proveedores de servicios a quienes se les brinda un monopolio absoluto. Es decir, en la mayoría de las corporaciones, una unidad de negocio que tiene un problema legal no puede simplemente llamar por teléfono a su despacho favorito. Tiene que hablar al jurídico de la corporación, y el jurídico de la corporación tiene el derecho de atender a la unidad de negocio en cuestión. El jurídico corporativo podría contratar consejeros externos para ayudar, pero ellos dirigen la relación.

Por lo tanto, dé un paso atrás, y pregunte: ¿En qué parte del mundo ha funcionado bien para los consumidores cautivos el tener un monopolio de servicio? ¡Creo que la de respuesta definitiva es en ningún lugar!

El resultado en virtualmente todos los casos ha sido costos cada vez más altos y cada vez peor servicio. Es producto de la estructura fundamental del monopolio de servicio.

La competencia es el gran entrenador de las empresas. Cuando un cliente elige un proveedor distinto, ello brinda una importante señal de lo que es necesario mejorar para recuperar al consumidor.

Por lo tanto, mi creencia es que la única forma de tener funciones corporativas efectivas y eficientes es quitándoles el monopolio de servicio. Esto ha sucedido con la tecnología y la información corporativa. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se frustraron tanto con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información, que subcontrataron la función entera. Los resultados fueron tan espectaculares que alentaron el crecimiento de la subcontratación de tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación de muchas otras funciones corporativas: partes del jurídico, recursos humanos servicios a los empleados, etcétera.

Sin embargo, también hay un enfoque más sutil, que más compañías deberían realizar. Se trata de abrir solo un poco la puerta a la competencia. Hay un mundo de diferencia en el comportamiento bajo un monopolio de servicio y el comportamiento cuando las unidades de negocio pueden solicitar permiso para usar un servicio externo si no están satisfechas con el monopolio. Perder asuntos ocasionalmente brinda el entrenamiento del que las funciones corporativas carecen cuando tienen un monopolio invulnerable.

No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la puerta es el primer paso hacia una solución al extendido problema de las funciones corporativas.

(Roger L. Martin es profesor y antiguo decano de la Rotman School of Management en la University of Toronto).

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