Shivaram Rajgopal
El escándalo de las cuentas falsas en Wells Fargo atrajo mucha atención mediática, particularmente respecto a la intensa presión sobre los equipos para cumplir las metas de venta. Sin embargo, se le ha puesto mucha menos atención a la forma en que el banco desalentó activamente a los delatores. Muchos empleados de Wells Fargo señalaron que habían planteado preocupaciones acerca de la presión para cumplir objetivos de venta imposibles en las sucursales. Algunos incluso dijeron que fueron despedidos por llamar a la línea de ética interna.
Estos señalamientos plantean preguntas importantes que toda gran compañía necesita hacerse: ¿Los empleados están conscientes de nuestros estándares éticos y de las leyes que rodean nuestro negocio? ¿Hemos creado un entorno seguro y receptivo para que cualquier empleado denuncie comportamientos incorrectos? ¿Los empleados conscientes de nuestra firma realmente dirán algo si ven algo? O, como Wells Fargo, ¿la gerencia está sorda cuando los empleados tratan de advertir? Incluso peor, ¿la gerencia tomaría represalias contra un delator?
De por sí es difícil hacer que los empleados mencionen preocupaciones. La mayoría de nosotros no queremos ser etiquetados como "soplones" o "problemáticos". Además, la mayoría de los empleados a nivel de tropa no quiere destacarse por las razones equivocadas. Por ello, los empleados que sí denuncian comportamientos poco éticos ante la alta gerencia deberían ser tomados en serio. El silencio es la forma más fácil de mandar una señal de que los directivos no están interesados en resolver los problemas.
Yo aliento a los directivos a plantearse algunas preguntas difíciles acerca del clima para los delatores en sus compañías. ¿Hay un marco de tiempo específico para investigar las quejas de los empleados en cuanto a la ética? ¿Investiga quejas individuales, o trata de conectar los puntos a través de múltiples reportes? ¿Si surge un informe sobre un problema en desarrollo, observa en busca de casos similares en otros lados?
¿Busca la causa raíz de un problema? ¿Aprende de los errores de sus colegas, de forma que, si otros bancos reportan problemas, usted investigue si es que sus empleados han planteado quejas similares? Lo más importante, ¿trata de entender por qué la queja inicial no fue atendida?
La gerencia debería buscar asegurarles a los empleados de tropa que, cuando señalen problemas, alguien más arriba en la escala los tomará en serio e investigará las acusaciones. Debería recaer en los directivos la responsabilidad de construir un argumento sólido y basado en evidencia respecto a la presunta ofensa.
Finalmente, la habilidad de mantener una cultura que respalda a los delatores está en la junta directiva. ¿La junta realmente se reúne con los miembros del equipo que escalan problemas serios? ¿Cómo se asegura la junta de que los informes de los empleados no son ignorados o enterrados por los mandos medios y altos? ¿El comité de auditoría revisa las quejas internas de los empleados? ¿Miembros de la junta piden un reporte trimestral de las quejas de los delatores internos o investigaciones detalladas de los informes más intrigantes?
Si la junta y la alta gerencia no dedican recursos a investigar cuidadosamente toda queja, los informantes potenciales serán disuadidos de señalar la siguiente amenaza existencial para la compañía. Crear un clima y un proceso para facilitar la denuncia de problemas internos ayudará a las empresas a descubrir el próximo escándalo antes de que sea demasiado tarde.
(Shivaram Rajgopal es profesor de contabilidad y auditoría en la Columbia Business School).