DICK GROTE

En el 2002, los profesores Edwin A. Locke y Gary P. Latham, dos de los investigadores académicos más conocidos acerca de la definición de metas, escribieron un artículo en American Psychologist, resumiendo sus 35 años de investigaciones. Entre sus hallazgos:

-Definir consistentemente metas específicas y difíciles lleva a un mayor desempeño que solo alentar a las personas a dar lo mejor.

-Las metas elevadas generan un mayor esfuerzo que las bajas, y las mayores o más difíciles producen los mayores niveles de esfuerzo y desempeño.

-Las fechas límite ajustadas llevan a un ritmo de trabajo más rápido que las fechas límite imprecisas.

En consecuencia, la discusión sobre la definición de metas estratégicas parecía decidida. Plantear metas difíciles y específicas, con fechas límite ajustadas. El resultado predecible: incremento en el esfuerzo, mayor persistencia y mejor desempeño.

Sin embargo, muchas organizaciones no siguen el Consejo de Locke y Latham. De hecho, hay tres técnicas que son comunes en las organizaciones de la actualidad y que van directamente en contra de sus hallazgos: las metas SMART, las metas en cascada y el uso de pesos porcentuales para indicar la importancia relativa de una meta.

METAS SMART

De acuerdo con el banal acrónimo "SMART" (por sus siglas en inglés), las metas deben ser: específicas, medibles, alcanzables, realistas y con tiempo limitado. Existen muchas variaciones, pero la esencia siempre es la misma.

Aunque el test SMART podría ser un mecanismo útil para asegurarse de que la definición de una meta ha sido redactada apropiadamente, no brinda ayuda para determinar si la meta en sí misma es una buena idea. Peor aún, la "A" y la "R" de la técnica SMART alientan a las personas a definir metas bajas.

Tip: en lugar de usar el acrónimo como una forma de determinar qué metas son prudentes o dignas de perseguir, úselo solo como un examen para revisar si están bien planteadas.

METAS EN CASCADA

A quienes definen metas suele aconsejárseles que estas bajen en cascada desde la cima de la organización. Ciertamente, nadie debería definir metas que bloqueen aquellas planteadas por las personas que están más arriba en la empresa. Sin embargo, si el concepto de las metas en cascada se aplica de forma demasiado rígida a lo largo de una organización, la definición de estas se arrastra interminablemente; todos culpan por alentar el proceso a la persona que está un puesto arriba de ellos.

Tip: Libere el proceso de definición de metas de cualquier requerimiento rígido respecto a que deban estar firmemente enlazadas con las del supervisor.

USAR PESOS PORCENTUALES

Ciertamente algunas metas son más importantes que otras, pero asignarle pesos porcentuales a las metas, para indicar su importancia relativa, no es un ejercicio útil. ¿Por qué? Es imposible identificar correctamente la importancia relativa de las metas en, por ejemplo, un nivel de granularidad del 5%. Pasar tiempo en estas distinciones no es productivo.

Tip: No asigne pesos porcentuales a las metas. En lugar de ello, indique alto, medio y bajo, o enliste las metas en el orden aproximado de su importancia.

Es fácil pensar que hay una técnica que volverá fácil o directo el definir metas, pero no existe. Solo evite estar decididamente constreñido por el test SMART, sea cauto acerca de las metas en cascada y evite los pesos porcentuales. Definirá mejores metas.

(Dick Grote es un consultor directivo en Dallas, Texas, y autor de "How to Be Good at Performance Appraisals").