Ron Carucci
La mayoría de los textos administrativos se enfocan en empresas nuevas o en grandes compañías, pero si el desempeño reciente es un indicador, las compañías intermedias son el lugar para estar. Las organizaciones estadounidenses, con ingresos en el rango de 10 millones a 1.000 millones de dólares, representan la cuarta economía a nivel mundial. Durante la recesión del 2008, estas compañías probaron ser sorprendentemente resistentes: 82% de ellas sobrevivieron para ver la recuperación, y las compañías intermedias añadieron un promedio de 20 empleos cada una, mientras que los grandes negocios recortaron miles de ellos.
El punto donde se detienen muchas compañías medias es cuando se convierten en una organización de 100 millones de dólares atrapadas en el cuerpo de una compañía de 30 millones. ¿Por qué? Confunden el crecimiento con el escalar. El crecimiento significa añadir ingresos al mismo ritmo que añade recursos; escala significa añadir ingresos a una tasa mucho mayor que el costo.
He aquí tres cosas que pueden hacer los ejecutivos para asegurar un crecimiento escalable para las compañías de nivel medio:
– Reemplazar las "estrategias" falsificadas con una verdadera identidad de mercado: Es sorprendente la cantidad de compañías que presentan un plan financiero, documentación para segmentar a los consumidores o predicciones financieras, cuando usted le pide ver su estrategia. Aunque estas cosas son importantes, no son una estrategia, y son insuficientes para definir lo que una compañía es para su mercado. Lo peor de todo, estas compañías dejan que cualquier consumidor que adquiera la mayor cantidad de productos defina su identidad. Los ejecutivos en las organizaciones intermedias suelen pensar que sus compañías son demasiado pequeñas para hacer un trabajo estratégico a profundidad. Sin embargo, las compañías de todos los tamaños pueden identificar su posicionamiento competitivo, analizar amenazas y oportunidades, considerar sus capacidades y crear una lista corta de trabajo prioritario para avanzar en su posición. Esas cosas son funciones de disciplina, no de tamaño.
– Construir capacidad para escalar: Muchas compañías más pequeñas son afortunadas de encontrar un nicho de mercado para un servicio o producto que crece rápidamente. Cuando esto sucede, "montemos en la ola tanto como podamos" se convierte en el plan para manejar el crecimiento. Sin embargo, la ola un día se romperá. Ser capaces de multiplicar los éxitos rápidamente no es lo mismo que construir para un desarrollo sustentable. Tomar el tiempo de diseñar una organización que pueda sostener el crecimiento es lo que distingue a los grandes ejecutivos de aquellos que eventualmente quedan de lado. Escalar para manejar el crecimiento involucra preguntarse constantemente cómo debería verse su organización desde antes de que se intensifique el crecimiento.
– Dé la bienvenida a la estandarización: De todas las palabras que hacen estremecerse a los líderes, el "proceso" es una de las peores. Asocian la palabra con burocracia corporativa. Temen que estandarizar los enfoques respecto al trabajo eliminará la libertad emprendedora y atrofiará la creatividad. Sin embargo, esto raramente sucede. Los procesos liberan la creatividad, porque liberan la energía que de otro modo se consumiría al reinventar enfoques cada vez que algo se hace. Con el paso del tiempo, las organizaciones y procesos no estandarizados se convierten en una masa de confusión, redundancias y costos excesivos. Los ejecutivos inteligentes preparan a la organización con procesos que promuevan la libertad creativa y al mismo tiempo definan enfoques de trabajo repetibles; de este modo, la madurez se incrementa conforme lo hace el tamaño.
(Ron Carucci es el cofundador y socio directivo de Navalent).