Richard Farnell
Sabemos que los equipos diversos son más creativos y productivos que los homogéneos, pero, ¿cómo hace que individuos que no son similares trabajen juntos de forma fluida? Como lo he visto al enseñar a más de 960 reclutas como comandante de una compañía de entrenamiento básico en el ejército de Estados Unidos, las personas de diversos antecedentes tienen dificultades para descubrir intereses compartidos durante las primeras etapas de la consunción de equipos. La inclusión es una cosa, y la integración es algo completamente distinto. He descubierto que las personas con experiencias de vida dispares suelen requerir ayuda de sus líderes para ver y desarrollar un terreno común.
Tomé a mis reclutas como ejemplo. Muchas clases incluyen tanto hombres como mujeres, representando un rango de etnias, países y religiones. Al principio los cadetes suelen mostrarse reticentes a conocerse, y las personas a veces se ofenden involuntariamente entre sí, de forma que los instructores y yo pasamos tiempo en etapa inicial promoviendo la cohesión al definir valores centrales: respeto, integridad, servicio altruista y un sentido de deber. Discutimos estos valores con gran detalle en un entorno de salón de clase antes de asignar cualquier tarea orientada a equipos. A los reclutas se les pide dar ejemplos de sus experiencias de vida, de forma que podamos identificar y tratar con las discrepancias respecto al cómo las personas entienden y aplican los valores. Esto es crítico para prevenir lo que yo llamo "integración sintética" (pretender que se asumieron los mismos valores en nombre del buen orden y la disciplina).
A continuación, mis instructores identifican problemas para que los reclutas resuelvan juntos –problemas que les requerirán recurrir a nuestros valores centrales–. Por ejemplo, los reclutas atraviesan campos de obstáculos en grupos pequeños, de forma que pueden ver y apreciar los beneficios de la diversidad para completar tareas de equipo. (Si un equipo de seis reclutas necesita escalar un muro de nueve pies, tienen que trabajar juntos para alcanzar esa tarea, sin importar sus diferencias). Cuando los reclutas completan el campo de obstáculos, los instructores hablan acerca de los valores que le permitieron tener éxito a cada grupo, este recluta puso a los otros primero cuando hizo X, aquel demostró un gran respeto por sus compañeros de equipo cuando hizo Y, etc. Esto refuerza el lazo. Si hay eslabones débiles, todos se reúnen para superar esas debilidades.
El enfoque que he descrito me ha funcionado en mis 15 años en el ejército. Lo comparto aquí porque ustedes pueden usar estos principios en toda clase de entornos organizacionales. Si han contratado un equipo diverso, tienen una variedad de fortalezas a su disposición. Sin embargo, si no ayudan a las personas a integrarse de forma efectiva a través de valores en común, esas fortalezas podrían no usarse a su pleno potencial, y su equipo probablemente no será más que la suma de sus muy diferentes miembros.
(Richard Farnell es un oficial del ejército que ha experimentado múltiples despliegues en combate, ha dirigido y entrenado múltiples compañías de entrenamiento básico y actualmente es planificador para organización de combate. Es un candidato doctoral en educación por la Northeastern University).